El dilema del proceso de diseño: cómo alinear procesos, problemas y partes interesadas

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Con tantas opciones de proceso, ¿cómo debería un diseñador resolver un problema?

Los procesos de diseño han existido durante tanto tiempo como el diseño mismo. Pero durante el último cuarto de siglo, la obsesión por el proceso multiplicó nuestras elecciones y creó confusión. Actualmente, la comunidad de diseño analiza el proceso tanto como la entrega final. Por lo tanto, comprender cómo el proceso se conecta con la entrega final, no solo el proceso aislado, es clave para innovar de manera más efectiva.

Demasiados procesos y herramientas: la herramienta de diseño

El diseño está a punto de creer que se trata más de usar la herramienta más reciente que de comprender "¿Por qué deberíamos hacerlo?" Y "¿Cómo podemos hacerlo deseable?" La industria del diseño prospera porque, en un mundo lleno de estrategias ambiguas, numéricas hojas de cálculo e ingeniería mecánica, hacemos cosas para las personas. Debemos recordar que centrarse en hacer cosas para las personas es diferente de centrarse en elegir una herramienta de diseño para nuestro proceso. La selección del proceso no es la resolución de problemas.

Muy pocos procesos y herramientas: todo es "Design Thinking"

El pensamiento de diseño se comercializa como una metodología universal para los problemas de diseño: empatía, definición, idea, prototipo, prueba. Si eso es cierto, el desafío de aplicar un proceso de diseño universal a todos los problemas es hacer suposiciones ingenuas sobre el problema o complicar demasiado una solución directa.

El pensamiento de diseño es un proceso de diseño ligero, que une varios idiomas, múltiples visiones y múltiples habilidades para resolver un problema compartido. En un mundo cada vez más complejo, necesitamos más que diseñadores que trabajen en una solución diseñada para que sea deseable, factible y viable. Por lo tanto, el pensamiento de diseño, independientemente de cómo se comercialice, proporciona valor a las empresas y las personas.

Comience con el problema

Los líderes de diseño modernos deben tener la capacidad de aplicar el pensamiento crítico al contexto del problema. Luego, sea lo suficientemente fluido como para elegir y aplicar el proceso correcto según el problema. Por ejemplo, en lugar de decir: "¿Cómo podríamos usar los procesos UX para resolver este problema?" Primero debemos preguntarnos: "¿Es este un problema UX?"

¿Cómo conectamos el problema al proceso? Comience haciendo tres preguntas para comprender el contexto del problema de las partes interesadas y luego seleccione el proceso correcto en función del resultado deseado.

Pregunta 1: ¿Cómo debe expresarse el diseño?
Pregunta 2: ¿Cuál es el nivel de acuerdo entre las partes interesadas?
Pregunta 3: ¿Cuál es el grado de claridad de la solución?

¿Cómo debe expresarse el diseño? Hacer o dar forma
El diseño puede enfocarse en hacer cosas o moldear mentalidades. Cuando el diseño está en modo de fabricación, crea objetos tangibles y estáticos, como un producto, servicio o experiencia. Las “actividades de realización” incluyen diseño gráfico, diseño industrial, arquitectura o UI / UX. Cuando el diseño está en modo de modelado, facilita elementos intangibles y dinámicos, como la mentalidad del equipo, los modelos comerciales o las experiencias de sistemas abiertos. Los ejemplos de "actividad de conformación" pueden incluir ejercicios de planificación, visión estratégica o pensamiento de diseño exploratorio.

¿Cuál es el nivel de acuerdo entre las partes interesadas? Unificado o divergente
En cada proyecto, existe una falta de armonía que hace difícil definir qué es un acuerdo. Si bien puede haber diferentes sesgos, debemos preguntarnos, ¿es una realidad objetiva común de la situación? ¿Están de acuerdo las partes interesadas en las prioridades básicas o la necesidad general?

Busque pistas de acuerdo unificado como: ¿hay un campeón interno para el proyecto? ¿Han sido efectivos los procesos tradicionales de gestión de proyectos para hacer avanzar las cosas? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es sí, entonces este podría ser un proyecto de alto acuerdo, incluso si hay disidentes.

¿Cuál es el grado de claridad del resultado? Alto o bajo
Al mirar el proyecto en sí, ¿hay un resumen creativo con una sólida comprensión de causa y efecto? ¿Las experiencias pasadas sirven como base para avanzar? Si la respuesta a estas preguntas es sí, entonces puede haber una gran certeza sobre cómo avanzar y qué hacer.

Sin embargo, la claridad tiene muchos padres. La claridad puede venir de conocer el contexto del usuario. O bien, la claridad puede venir de saber lo que siempre ha funcionado en el pasado. La claridad también puede provenir del miedo al cambio. ¿Estos motivos de claridad nos señalan en la dirección correcta? A veces, la sensación de claridad actual no conduce a la deseabilidad futura. En estos casos, es posible que necesitemos replantear la visión o eliminar riesgos de nuevos conceptos antes de seguir adelante.

Tipos de problemas de partes interesadas

En este punto, retrocedimos y pensamos en el contexto del problema de diseño. Según las respuestas al acuerdo y la claridad, el diseñador debe responder con diferentes modos de trabajo y selección de procesos. Las situaciones de alto acuerdo y claridad funcionan bien con el diseño como hacer, lo que hace que una cosa específica resuelva un problema conocido. Las situaciones de baja concordancia y claridad funcionan bien con el diseño como forma, guiando a las personas a través de un problema desconocido.

Permite desempaquetar la selección de procesos a través del lente de las mentalidades de los interesados ​​y herramientas de ejemplo para usar en cada contexto.

¿Cómo podríamos crear cosas deseables?

El alto acuerdo y la claridad son marcas registradas de un problema de diseño tradicional. Por lo tanto, el diseño puede moverse rápidamente para crear momentos de elegancia. Las prácticas de diseño tradicionales funcionan bien en esta zona porque todos están de acuerdo con el problema y conocen la solución. Y la innovación ocurre a través de una ejecución superior. El diseño debe seguir las mejores prácticas establecidas por la disciplina de diseño requerida para dar vida al concepto (diseño gráfico, UX, IA, diseño industrial, etc.).

¿Cómo podríamos replantear la visión?

Un problema en esta zona requiere diseño para derribar barreras y replantear la visión. Los procesos para desempaquetar sistemáticamente un problema funcionan bien en este entorno políticamente cargado. Aquí, la selección del proceso de diseño enfatiza ganar alineación, no evolucionar conceptos. El diseño funciona como una combinación de creación y configuración para el diseño de conversaciones.

Una herramienta pequeña (proyecto): Análisis de causa raíz: conectar ideas abstractas a actividades funcionales puede ayudar a generar confianza y un lenguaje compartido.

Una herramienta mediana (equipo): Taller de co-creación: las actividades de pensamiento de diseño guían a las personas a través de una experiencia compartida de explorar el problema desde múltiples ángulos.

Una herramienta grande (muchos equipos): SEGURO: promueve la alineación, la colaboración y la entrega en un gran número de equipos ágiles.

¿Cómo podríamos eliminar los riesgos de los conceptos?

Los problemas con un camino poco claro hacia adelante se mueven lentamente. La gente está de acuerdo con la visión, pero el proceso para avanzar es desconocido porque es nuevo con riesgos desconocidos. Aquí, los procesos de diseño conducen a la iteración de conceptos y a hacer pensar. Se necesita cierto grado de alineación, por lo que es bueno que los ejercicios de creación incluyan diferentes conjuntos de habilidades.

Una herramienta pequeña (proyecto): prototipos de baja fidelidad: los prototipos rápidos e iterativos permiten múltiples rondas de retroalimentación en un corto período de tiempo.

Una herramienta mediana (equipo): Etnografía e investigación contextual: incorporar la voz del cliente a la sala de juntas puede ayudar a cambiar la conversación.

Una herramienta grande (muchos equipos): Diseño de modelo de negocio: en lugar de diseñar conceptos que se ajusten a un modelo de negocio, considere cómo debe evolucionar el modelo de negocio para respaldar los conceptos.

¿Cómo podríamos encontrar una base para avanzar?

Los problemas en esta zona tienen poca alineación y poca certeza. Y una historia de fracaso frena al equipo. Aquí el diseño conduce con empatía para crear una base de confianza para avanzar y desafiarse mutuamente. En este cuadrante, el diseño se centra en las personas y la cultura. La alineación no puede ocurrir porque no existe una realidad objetiva de la situación y las ideas de eliminación de riesgos no pueden ocurrir porque hay demasiada volatilidad del concepto.

Una pequeña herramienta (proyecto): World Cafe: un evento donde se exploran puntos de vista divergentes para generar empatía y comprensión.

Una herramienta mediana (equipo): Investigación apreciativa: el proceso de aprender a tener conversaciones y replantear problemas.

Una gran herramienta (muchos equipos): cartera / cartera de innovación: investigación externa y generativa para incorporar diversidad de pensamiento, escala y recombinación en terreno desconocido y oportunidades adyacentes.

¿Qué pasa si comenzamos con la actividad de diseño, no el problema?

La selección de un proceso de diseño sin análisis de partes interesadas y problemas puede resultar en personas frustradas y cosas poco inspiradoras. Por ejemplo, forzar un proceso creado para "Crear deseabilidad" en "Reenmarcar la visión". Los diseñadores y las partes interesadas sentirán la desalineación con una visión constantemente cambiante y una entrega decepcionante.

¿Qué sucede si extendemos en exceso una herramienta para atender dos o más problemas?

Depende del diseñador desempaquetar el problema y seleccionar una serie de procesos enfocados en los diferentes cuadrantes de problemas de las partes interesadas. Y no estirar un solo proceso para resolver dos cuadrantes. Tal como un taller de co-creación diseñado para que la alineación también se convierta en una herramienta de etnografía diseñada para eliminar riesgos de ideas. Puede parecer que las ideas se eliminan, pero las ideas aún están aisladas del mundo exterior. Y avanzar hacia la ejecución puede ser prematuro sin eliminar el riesgo consciente.

El contexto del problema debe conducir el proceso de diseño

Los problemas no están estructurados. Los problemas viven en uno, dos, tres o todos los cuadrantes. Los diseñadores que dominan una variedad de procesos de diseño serán cada vez más valiosos a medida que aumente la complejidad. La capacidad de dar un paso atrás y leer el problema antes de asignar el proceso es clave para crear valor en el mundo complejo.

El diseño no se trata de qué proceso analítico elegimos, sino de cómo elegimos equilibrar el análisis y la síntesis para nuestros clientes y clientes.

La inspiración para el análisis de las partes interesadas proviene de Stacey Matrix y Cynefin Framework.