Mida lo que importa: cómo alinear sus análisis con la visión de su producto

Durante la Segunda Guerra Mundial, los investigadores del Centro de Análisis Navales habían ideado un enfoque basado en datos para optimizar dónde deberían agregarse las armaduras en los aviones. Estudiaron la distribución de los agujeros de bala y el daño en los aviones que habían regresado de las misiones y concluyeron que dondequiera que los aviones sufrieran el mayor daño era donde más se necesitaba la armadura. Suena bastante completo, ¿verdad? Pero Abraham Wald, un matemático, rechazó esta conclusión de inmediato. Señaló que el estudio solo miró los aviones que regresaron de sus misiones e ignoró los que nunca regresaron como resultado del daño que sufrieron. Entonces, de hecho, los "agujeros de bala faltantes", es decir, las áreas en el avión donde no había agujeros de bala, eran los mejores indicadores de dónde se necesitaba armadura.

Un enfoque basado en datos para construir su producto es excelente, pero solo si está midiendo las cosas correctas. Con frecuencia, "basado en datos" se entiende que las métricas impulsan el negocio y el producto. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia las métricas utilizadas son simplemente aquellas que son fácilmente medibles (por ejemplo, usuarios registrados como proxy de uso) o que son populares para medir (por ejemplo, Ingresos en lugar de NPS cuando aún no se ha demostrado que el mercado de productos se ajuste a su función principal conjunto). Las métricas piratas pueden ser exactamente el tipo correcto de métricas para que usted las rastree, pero vienen con ciertas suposiciones sobre su negocio que pueden ser o no precisas.

Lo que eliges medir es una decisión estratégica importante. Sus métricas deberían decirle si está en camino de lograr su visión y qué tan bien está funcionando su estrategia. Esta decisión también es estratégica porque la medición cuesta tiempo y recursos, tanto para incorporar la instrumentación en el producto como para volver a analizarla cuando esté disponible.

Para medir las cosas correctas, debe alinear su enfoque de medición con su estrategia general de producto. ¿Cómo haces eso? Sigue leyendo.

Lienzo de estrategia de medición: cómo decidir qué medir

Después de haber creado su estrategia de producto radical, téngala a su lado mientras elabora su estrategia de medición.

Hay 3 pasos para completar la estrategia de medición:

Paso 1: priorice los elementos de la estrategia de producto que se va a medir

Dependiendo de la etapa de inicio y su nivel de financiación, es posible que no pueda probar todos estos elementos, por lo que tendrá que priorizar y elegir sabiamente. En las empresas en etapa inicial, la prioridad principal en la medición suele ser los puntos reales de dolor: no tiene sentido probar el diseño, la capacidad y la logística antes de probar los puntos reales de dolor, ya que todos los demás elementos sirven para resolver esos puntos de dolor.

Asigne las prioridades 2, 3 y 4 a los otros elementos, Diseño, Capacidad y Logística. Por ejemplo, en una startup con un alto riesgo tecnológico, priorizaría la Capacidad sobre el Diseño.

Paso 2: decida los objetivos de cada elemento de estrategia de producto que desea probar

Comencemos con puntos reales de dolor. ¿Qué preguntas le gustaría responder para validar las personas del cliente y sus puntos débiles que identificó en su estrategia de producto? A continuación, para cada uno de los elementos priorizados 2, 3, 4 anteriores, observe su Estrategia de producto radical completada e identifique los aspectos que conllevan el mayor riesgo y que serían los más beneficiosos para probar. Por ejemplo, para Capacidades, puede enumerar los aspectos de su nueva tecnología que son los más riesgosos y sin los cuales su solución se quedaría corta. Cada vez que eliminas el riesgo, sabes que estás más cerca de lograr tu visión.

Paso 3: Describe cómo medirías cada uno de los objetivos enumerados

¿Qué medirías para probar cada elemento en el paso anterior? ¿Qué métricas probarían que la estrategia está funcionando y si se está acercando a lograr su visión?

Consejo: La estrategia de medición más simple para los Puntos de Dolor Real podría implicar crear una solución que sea manual (por ejemplo, usar servicios o herramientas simples como hojas de cálculo que pueden ser insostenibles a largo plazo) solo para ver si el punto de dolor existe y si lo comprende claramente.

Asegúrese de haber completado la Estrategia de medición en detalle para la columna Ahora del marco de la Estrategia del producto. Puede salirse con menos detalle para las fases Siguiente y Posterior de su Estrategia de Producto, ya que pueden cambiar. Sin embargo, tener al menos un sentido inicial de lo que medirá en el futuro le dará la capacidad de planificarlo en su producto de manera temprana y realizar un seguimiento del progreso a lo largo del tiempo.

Consejo: Eduque a su equipo e inversores. No caiga presa de establecer su estrategia de medición en función de cómo los inversores o las métricas populares puedan definir la "tracción". Piense en la medición como quemar cada uno de los riesgos en su negocio para que pueda probarse a sí mismo que hay un mercado y que su enfoque para abordar este mercado está funcionando. Eduque a su equipo e inversores sobre por qué las métricas que seleccionó son los mejores indicadores de tracción para su empresa.

Este enfoque estratégico para medir datos también es contrario a la filosofía de "medimos todo". Una compañía de tecnología estaba grabando terabytes de video todos los días con el objetivo de medir todo. Pero como el almacenamiento no era infinito, descartaron videos cada semana. Entonces, cuando se señaló que una métrica útil para mirar una serie de video de un componente durante muchas semanas, resultó que los datos no estaban disponibles. Por lo tanto, especialmente en escenarios de medición que requieren mucho almacenamiento, a menos que sepa exactamente lo que desea medir, es posible que no tenga acceso a él cuando lo necesite.

Incluso si sus datos no ocupan terabytes todos los días y de hecho puede medir todo, aún tiene que seleccionar las métricas para mejorar. Intentar mejorar todas las métricas, tengan o no un impacto material en los objetivos comerciales, conduce a una enfermedad del producto que llamamos "hipermetricemia". ¿El mayor síntoma? Realizar muchos pequeños cambios en el producto e iterar para optimizar las métricas, pero no necesariamente acercarse más a su visión.

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