Cómo convertir el desacuerdo en una fuerza de equipo

Una lista de verificación mental breve pero efectiva para no estar de acuerdo de una manera que garantice el respeto de los compañeros de trabajo

Publicado originalmente en el blog oficial de Doist

Si alguna vez ha trabajado en estrecha colaboración con otra persona en un entorno de trabajo (casi todos), ha tenido un desacuerdo. Tal vez no estaba de acuerdo con el enfoque actual para abordar un proyecto, o no estaba completamente convencido de la comercialización de un nuevo producto. De cualquier manera, no estabas muy de acuerdo con la otra parte.

El desacuerdo es saludable, incluso crítico, para el éxito. Es el sello distintivo de un miembro del equipo comprometido e involucrado. Es esencial para probar y mejorar nuevas ideas. Es una oportunidad para generar confianza, respeto y comprensión mutua. Si su equipo no está en desacuerdo, existe una buena probabilidad de que tenga un problema diferente en sus manos.

El desacuerdo reflexivo es realmente un arte. Cuando lo domines, podrás expresar tus opiniones sin cerrar la discusión o enojar al otro lado. Implica escuchar más, cambiar su perspectiva sobre el desacuerdo y aprender a estructurar mejor sus argumentos.

No seas una de estas personas.

No eres tu idea.

Ed Catmull es el presidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios. En Pixar, Catmull ha trabajado diligentemente para crear una cultura en la que sea perfectamente aceptable (y alentado) estar en desacuerdo entre sí. Todos se sienten cómodos probando el estrés de las ideas del grupo. Así es como se crean obras maestras innovadoras como Toy Story, Up, Wall-E y Inside Out.

Para crear este tipo de cultura, Catmull estableció un grupo conocido como Braintrust que se reúne regularmente para revisar el progreso de la película y proporcionar comentarios honestos. En su libro Creativity, Inc, Catmull describe un inquilino central de desacuerdo reflexivo: evite identificarse demasiado de cerca con sus ideas:

"No eres tu idea, y si te identificas muy de cerca con tus ideas, te ofenderás cuando sean desafiadas".

William Ury lo repite en Getting Past No, su perspicaz guía de negociaciones difíciles. En el libro, Ury describe cuatro razones comunes por las cuales su contraparte en un desacuerdo puede no estar de acuerdo con usted. Razón # 1: Miedo a perder la cara. "Nadie quiere verse mal con sus electores".

El espectro del cuidado

Si te identificas muy de cerca con tu idea, si se convierte en un inquilino central de quién eres y en qué crees, estás en problemas. El truco es equilibrar la convicción apasionada con expectativas realistas. Si su idea no es adoptada, eso no es un ataque personal contra usted; debe haber habido una manera igualmente buena, o incluso mejor, que la que imaginó. Cuanto antes pueda desasociarse de su idea, mejor podrá estar en desacuerdo sin sabotear la discusión con sus emociones.

¿De qué estamos realmente en desacuerdo?

En su libro Principios, el inversor Ray Dalio describe un escenario que ve con frecuencia en Bridgewater Associates, uno de los fondos de cobertura más grandes y exitosos del mundo:

"He visto a personas que están de acuerdo en los principales problemas perder horas discutiendo sobre los detalles. Es más importante hacer bien las cosas grandes que las pequeñas perfectamente ".

En otras palabras, si bien las dos partes pueden estar de acuerdo en casi todo, crean una escena más amplia sobre los pequeños detalles en los que no están de acuerdo. Dalio se refiere a esto como por encima de la línea y debajo de la línea de pensamiento. El pensamiento por encima de la línea tiene que ver con conceptos más amplios y dirección general. El pensamiento por debajo de la línea se centra en los detalles más finos: qué colores usar en el correo electrónico, qué departamento debe construir la página de destino, etc. Ambos son importantes, pero es útil distinguir si su desacuerdo rodea a los elementos de la imagen general o los detalles de implementación. El último es menos importante que el primero.

El marco de Dalio sobre el pensamiento por encima de la línea y el pensamiento por debajo de la línea

Cuando se enfrentan a una decisión importante, ambas partes deberían idealmente ponerse de acuerdo sobre la dirección general y los elementos generales. Por ejemplo, si está impulsando a toda la compañía para que se concentre en un nuevo problema, su equipo de liderazgo debería estar a bordo con la nueva misión. Pero no todos necesitan ponerse de acuerdo sobre la implementación específica para esa nueva visión. Por ejemplo, el jefe de marketing y el jefe de ingeniería no necesitan estar de acuerdo con el nuevo logotipo; eso está debajo de la línea.

Cuando se enfrente a un desacuerdo, vuelva a las ideas centrales y vea si ambas partes pueden ponerse de acuerdo sobre ellas primero. Si los desacuerdos restantes se tratan por debajo de las líneas de pedido, consulte al individuo con el mayor conocimiento y experiencia en el área particular y avance. Dalio se refiere a esto como "decisiones ponderadas de credibilidad". En Bridgewater, todas las opiniones no se ponderan por igual. Las personas con una experiencia más demostrada y un historial probado en un área específica tienen más peso. Si hay un punto muerto, sus opiniones finalmente forman la decisión.

Haz el trabajo requerido para tener una opinión.

El inversionista y empresario Charlie Munger ha tomado cientos de decisiones multimillonarias en su vida. Como uno de los inversores más ricos y respetados del mundo, sería fácil para Munger aferrarse resueltamente a sus opiniones, incluso cuando otros no estén de acuerdo. En cambio, hace exactamente lo contrario:

"Nunca me permito tener una opinión sobre algo que no conozca mejor el argumento de la otra parte que ellos".

Para tomar prestada una frase de Shane Parrish en Farnam Street, Munger hace el trabajo necesario para tener una opinión.

"Hacer el trabajo significa que no puedes decidirte con un alto grado de confianza de inmediato. Hacer el trabajo te obliga a desafiar tus creencias porque tienes que discutir desde ambos [lados]. Te conviertes en el juez algo imparcial. Lo que está en juicio es tu opinión ".

Con demasiada frecuencia, entramos en desacuerdo con una comprensión sólida de nuestro lado pero poca comprensión de la oposición. ¿Cómo escapamos de nuestro propio sesgo?

Una forma simple es tomar quince minutos, una hora, un día o incluso una semana, dependiendo de lo que realmente esté en juego, y preguntarse: "¿Qué pasa si me equivoco?". Reúna hechos y detalles que respalden el punto de vista opuesto. Descomponga sus argumentos individualmente e intente crear contraejemplos. Al reservar tiempo para preguntarse: "¿Qué pasa si estoy equivocado?", O bien fortalecerá su argumento anticipando preguntas, o aprenderá algo nuevo y tomará una posición más matizada.

Una segunda forma más extrema de revelar sus propios puntos ciegos es una táctica llamada "equipo rojo". Esencialmente, es poner a prueba sus ideas en un entorno grupal, y es utilizada por personas como Marc Andreesen (conocido inversor en Silicon Valley) y Stanley McChrystal (general retirado de cuatro estrellas del ejército de los EE. UU.). McChrystal describe cómo trabajan los equipos rojos en Tools of Titans de Tim Ferriss:

"Lo que sucede es que, a medida que desarrollas un plan, tienes un problema y desarrollas una forma de resolverlo, te enamoras de él". Empiezas a descartar las deficiencias del mismo ... Entonces, el equipo rojo es: tomas personas que no están casadas con el plan y [pregúntales,] "¿Cómo interrumpirías este plan o cómo derrotarías este plan?"

El mejor de los casos es que puede "combinar en equipo" sus propias ideas porque entiende muy bien el contrapunto. Pero cuando una decisión realmente importante está en juego, es una buena idea pedirle a otros que lo ayuden a evaluar su pensamiento con usted.

¿Estás realmente escuchando al otro lado?

Si alguna vez te encontraste en un desacuerdo, esta situación de Ury te resultará familiar:

“Con demasiada frecuencia, las negociaciones proceden de la siguiente manera: la Parte A establece su posición de apertura. La Parte B está tan concentrada en descubrir lo que dirán que realmente no escuchan. Cuando llega el turno del Partido B para establecer su posición, el Partido A piensa: "No respondieron a lo que dije. No deben haberme escuchado. Será mejor que lo repita ".

Cuando nos enfurecemos en la conversación, nos concentramos tanto en exactamente lo que vamos a decir que no pasamos el tiempo necesario para comprender el argumento contrario y escuchar a la otra parte.

Hay varios inconvenientes en este enfoque, pero el más obvio es que la otra parte no se siente escuchada en absoluto. Sienten que su argumento está cayendo en oídos sordos. En un podcast con Tim Ferriss, el empresario Stewart Brand relata el tiempo que pasó trabajando en la campaña del gobernador de California Jerry Brown. Brand vería a Brown interactuar con los manifestantes en varios eventos y, a través de su interacción, demostraría el poder de escuchar. Como Brand recuerda:

“Jerry vería a los manifestantes e inmediatamente se dirigiría a hablar con ellos. Les preguntaba qué les pasaba por la cabeza. Entonces, él decía: ‘Creo que lo tengo. Déjame ver si lo tengo ". Entonces, él les decía a ellos su postura a menudo mejor de lo que lo habían dicho, y los verías derretirse. Porque lo que querían que sucediera era que él fuera consciente de su posición y que lo entendiera, y simplemente había demostrado que lo había hecho ".

Es más fácil de lo que piensas demostrar que estás escuchando al otro lado en un desacuerdo. Saque una página del libro del gobernador Brown: replantee su posición y solicite confirmación de que está en lo cierto. Podrías decir: "Solo para asegurarme de que entiendo, parece que tu frustración principal es ... ¿Es correcto o estoy malentendido?"

Con respecto a la escucha, Karl Weick tenía razón con esta frase: "Lucha como si estuvieras en lo cierto. Escucha como si estuvieras equivocado ".

Presente sus ideas de manera inclusiva, no combativa.

Los desacuerdos pueden crear una mentalidad de "nosotros contra ellos" con claros ganadores y perdedores. Un camino a seguir es doblar tu posición y esperar que salgas ganador.

Un mejor enfoque es deshacerse de toda la noción de ganadores y perdedores. En cambio, ambos están en el mismo equipo trabajando para encontrar una mejor solución. Como Ury explica:

“La mentalidad estándar es o: o tienes razón o el otro lado lo es. La mentalidad alternativa es ambas / y. Pueden tener razón en términos de su experiencia, y usted puede tener razón en términos de la suya ".
¿Cómo tiendes a enmarcar tus argumentos?

Ury elabora una forma de establecer esta mentalidad inclusiva. En lugar de comenzar su contraargumento con "pero", comience con "sí ... y". En lugar de decir esto:

"Entiendo que quieres asegurarte de que gastemos nuestro dinero sabiamente en anuncios, pero la televisión ofrece una audiencia tan enorme que creo que estaríamos locos por no hacerlo".

Podrías decir esto:

"Sí, definitivamente debemos asegurarnos de que estamos maximizando el rendimiento de cada dólar gastado. Y de acuerdo con mi investigación, la audiencia potencial de los anuncios de televisión coincide con nuestra demografía mejor que las redes sociales, por lo que parece una compensación valiosa ".

El primero crea oposición usando la palabra "pero". Al final de la declaración, está claro que estamos en dos lados diferentes. Este último es más inclusivo ya que comenzamos con "sí", reformulando las piezas con las que sí estamos de acuerdo y luego presentamos nuestro contrapunto como una adición.

Cuando nos enfrentamos a la incomodidad del desacuerdo, nuestros instintos humanos básicos a menudo nos llevan por mal camino; luchamos con uñas y dientes por nuestro punto de vista o giramos la cola y lo evitamos por completo. Hay formas más constructivas:

Pon tu orgullo a un lado.

Mantenga una perspectiva sobre lo que es realmente importante.

Escucha genuinamente al otro lado.

Haz el trabajo para tener una opinión.

Enmarca tu punto de vista de manera inclusiva, no combativa.

Es la forma más difícil, pero vale la pena. Si todos pudiéramos aprender a estar en desacuerdo con un poco más de gracia, el mundo sería un lugar mucho mejor.

El gran trabajo en equipo comienza con una gran comunicación. Vea cómo Twist ayuda a equipos de todo tipo a llegar allí.

Jeremey DuVall discretamente está en desacuerdo con cualquiera que pronuncie

¿Te gustó este artículo? Obtenga más ideas que inviten a la reflexión sobre productividad significativa y trabajo en equipo con propósito en su bandeja de entrada:

Más ideas para construir equipos más fuertes: