Cómo escalar el impacto: lecciones del fundador de Starbucks Howard Schultz

Cada empresa exitosa escala más que solo los ingresos. Escala tu cosmovisión. Y creo que puede ampliar el impacto social positivo junto con su negocio. Pero solo si usted es tan creativo y consciente del efectivo como hacer el bien como lo es de su propio negocio.

Como fundador, ex CEO y ahora presidente ejecutivo de Starbucks, el trabajo de Howard Schultz es preguntarse: ¿Cómo se escala la experiencia íntima de una cafetería del vecindario en decenas de miles de ubicaciones en todo el mundo? ¿Cómo mantener a un cuarto de millón de empleados positivo, consistente y leal? ¿Cómo se asegura de que 100 millones de clientes semanales, solo en EE. UU., Tengan experiencias agradables?

Cuando su negocio escala masivamente, va a tocar vidas en muchos niveles diferentes. Impacta a empleados, clientes y comunidades enteras. Dependiendo de su negocio, sus elecciones pueden afectar su estado de ánimo, la calidad de sus interacciones, su perspectiva sobre su propio futuro. Tienes la oportunidad de dar forma al mundo, para bien o para mal.

Aquí hay 3 lecciones clave sobre cómo equilibrar los negocios y el bien social, extraídas de mi conversación con Howard en Masters of Scale. Puedes escuchar el episodio completo aquí, o suscribirte en iTunes, Stitcher o Art19.

Lección # 1: no se trata solo de ganancias

"Creo que siempre me he sensibilizado con las personas que viven al otro lado de las vías, y a medida que Starbucks evolucionó, creo que estaba tratando de construir el tipo de empresa para la que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar. Una empresa que intentaría equilibrar las ganancias con la conciencia ".
-Howard Schultz

Howard quiere equilibrar las ganancias con la conciencia, como si demasiadas ganancias perjudicaran su conciencia y viceversa. Y hay algo de verdad en eso, pero no es toda la verdad. El lucro y la conciencia no son enemigos ni amigos, son enemigos. Tienes que ser creativo sobre cómo unir los dos. Howard no puso los beneficios antes que las ganancias. Pero tampoco puso las ganancias primero. Comenzó a abordar ambos problemas simultáneamente.

Lección # 2: la inversión más inteligente es tu equipo

"Quiero invertir en nuestra gente y creo que podré demostrar que reduciremos el desgaste, aumentaremos el rendimiento, pero lo más importante, crearemos el tipo de empresa en la que las personas se sientan parte de algo más grande que ellos".
—Howard Schultz, recordando una conversación con sus inversores cuando propuso beneficios de salud y capital para los primeros 100 empleados de Starbucks, antes de que la compañía obtuviera ganancias.

Observe cómo Howard no dijo "Quiero invertir en nuestra gente porque es lo correcto" o "Quiero invertir en nuestra gente porque nadie invirtió en mi padre".

Para promover el bien social como fundador, debe pensar creativamente sobre cómo ayudará a su negocio. Tienes que enmarcar los beneficios y el impacto social como un medio para un fin. Y es posible que tenga que hacerlo de una manera que nadie haya pensado antes. El bien social puede ser sensible, pero los resultados del negocio deben ser innegables. Si necesita adherirse a ese nivel de disciplina, su impacto puede aumentar.

Howard es un maestro en esto. Él perfeccionó sus habilidades a través de años de conversaciones difíciles con los inversores de Starbucks. Mientras Howard conectaba los puntos entre la buena onda de los empleados y los retornos de los accionistas, sus inversores podrían ser perdonados por cuestionar su lógica. Pero esto vuelve a la hipótesis de Howard. Simplemente no veía su negocio de la misma manera que otras personas.

La innovación, para Howard, no solo significa el último sabor de frappuccino. Significa nuevos programas para empleados que los hacen más felices, más comprometidos y más leales, como cubrir la matrícula universitaria para todos los empleados, incluidos los trabajadores a tiempo parcial. Puede comenzar con un seguro de salud o equidad. Puede agregar comidas gratis o una mesa de ping pong en la oficina. Pero si desea seguir siendo competitivo con el tiempo, debe mantenerse en sintonía con las profundas necesidades fundamentales de los empleados a medida que evolucionan. Especialmente a medida que evolucionan.

Lección # 3: no subestimes el poder de la interacción humana

“Starbucks generará entre $ 23 y $ 25 mil millones en ingresos este año, pero nuestra venta promedio es de $ 5. Así que solo piense en eso, estamos en el negocio de los centavos y el pequeño dólar, por lo que para obtener tantos ingresos, dependemos totalmente del comportamiento humano ... Lo estamos viendo a través de una lente diferente, no solo en términos de la innovación del café y el diseño de la tienda, pero sobre todo, ¿qué podemos hacer desde la perspectiva de las personas?
-Howard Schultz

A medida que las empresas alcanzan el tipo de escala masiva que Starbucks logró, inevitablemente enfrentan un nuevo conjunto de desafíos. Esas preguntas gemelas: “¿Cómo hago el bien?” Y “¿Cómo hago buenos negocios?” Se vuelven más complicadas a medida que sus oportunidades y sus responsabilidades se vuelven masivas.

¿Cómo guardas lo que Howard llama su "ADN emprendedor"? ¿Cómo mantienes un enfoque humano? ¿Cómo evita que los clientes se conviertan en "ingresos" y que los empleados se conviertan en "personal"?

Esta tensión está en el corazón de toda empresa a gran escala. Y esta es la perspectiva que aporta Howard cuando entra en un nuevo territorio. Pregunta qué innovación puede aportar al mercado y qué innovación puede aportar a los empleados.

Pero cuando se trata de pensar en las personas en general, todas las empresas podrían aprender una lección aquí. Cuando construimos algo que podría conquistar el mundo como lo hizo Starbucks, existe la oportunidad de preguntar: ¿Qué queremos defender? ¿Qué impacto podemos tener? ¿Cómo podemos mejorar la vida de las personas, el mundo entero, realmente? ¿Y cómo podemos hacer eso de una manera que fortalezca nuestro negocio?

¿La clave del éxito de Starbucks? Los años de Howard de centrarse en la felicidad de los empleados y preguntarse: "¿Qué podemos hacer desde la perspectiva de las personas?" Esta es una pregunta que todas las empresas podrían hacerse con más frecuencia.

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