Las primeras tres semanas de nuestra línea de tiempo de contratación

Cómo copiar nuestro gran proceso de contratación, paso a paso

Recientemente contratamos a nuestro noveno empleado a tiempo completo. El equipo de Hearken se enorgullece de haber desarrollado un sistema transparente, colaborativo y bien definido para la contratación que atrajo a un grupo diverso de solicitantes fuertes. Aprendimos mucho de otros aquí en Internet sobre las mejores prácticas al reclutar y contratar, por lo que queríamos retribuir y compartir lo que aprendimos.

El grupo de candidatos que presentaron la solicitud fue excelente: la mayoría tenía la experiencia que pedíamos, y la composición demográfica de los candidatos reflejaba nuestros esfuerzos de divulgación: más de un tercio de los solicitantes identificados como personas de color, y aproximadamente un sexto identificado como LGBTQIA. Más sobre esas estadísticas al final.

Esta es una guía paso a paso sobre cómo hacer este mismo proceso de contratación usted mismo, desde la ideación hasta hacer una oferta. Brindamos información sobre lo que fortaleció este proceso, lo que habríamos cambiado y compartimos algunas anécdotas en el camino.

Nadie en nuestro equipo tiene mucha experiencia en la contratación, pero nos unimos por la causa e investigamos. Pero puede que se pregunte: ¿quién puede decir que este consejo vale algo?

Bueno, ¿qué tiene que decir nuestro nuevo miembro del equipo, Janine Anderson?

“Desde la perspectiva de alguien que pasó por todo este proceso al otro lado, esta fue, verdaderamente, la experiencia de contratación más agradable y directa que he tenido, y me habría sentido así incluso si no hubiera sido ofreció el trabajo al final. Si ahora estuviera en condiciones de contratar a alguien en otro lugar, estaría presionando a esa empresa para que sea tan intencional con el proceso de contratación ".

E incluso las personas que no contratamos tenían cosas buenas que decir sobre el proceso. De un solicitante, respondiendo a nuestro correo electrónico de rechazo:

"Solicitar este puesto ha sido una delicia y, a diferencia de cualquier experiencia que haya tenido en términos de comentarios e información de la línea de tiempo. Debería ser un estándar de la industria y solo quería felicitar a su equipo por eso ”.

Tabla de contenido para esta publicación:

  • Descripción rápida de los pasos que tomamos
  • Sumérgete profundamente en cada paso
  • tl; dr resumen de los documentos que creamos
  • Resumen de las estadísticas del solicitante
  • Lo que haríamos diferente la próxima vez
  • Lo que nos gustaría que los solicitantes hicieran de manera diferente la próxima vez
  • Lista de lectura sobre contratación de mejores prácticas

Los 11 pasos que Hearken tomó para contratar a nuestro último miembro del equipo. (Vista rápida)

Paso 1: Defina el trabajo por escrito.

Paso 2: Defina el proceso de solicitud y la línea de tiempo.

Paso 3: escriba un plan de divulgación. Asigne tareas y plazos para compartir la oferta de trabajo.

Nota: Los tres pasos anteriores son los pasos más importantes para obtener buenos candidatos. No los apresures. Tardará más tiempo si los haces mal.

Paso 4: Publique el trabajo, ejecute el plan de divulgación.

Paso 5: Revise las solicitudes, calificando cada una en una rúbrica.

Paso 6: De las mejores aplicaciones de puntaje, continúe para revisar sus currículums, nuevamente calificando cada una en una rúbrica.

Paso 7: Hable con los demás revisando a los solicitantes y vea quién, en promedio, obtuvo la puntuación más alta. Elija varios para entrevistar. Comuníquese con esas personas para programar horarios de entrevistas. Notifique inmediatamente a todos los que no avancen a la ronda de entrevistas.

Paso 8: Escribe preguntas de la entrevista. Considere lo que está buscando en cada respuesta.

Paso 9: completar entrevistas de primera ronda. Haga que cada miembro del equipo clasifique de forma independiente a las mejores personas que avanzarán a la siguiente ronda. Discuta, de aquellos que llegaron a los primeros lugares, cuáles avanzar. Organiza esas entrevistas de segunda ronda. Notifique inmediatamente (con notas más personalizadas) a todos los que no avancen a la segunda ronda de entrevistas.

Paso 10: Escriba preguntas de la segunda ronda de entrevistas que aborden las debilidades y preocupaciones que los miembros del equipo tienen sobre cada candidato. También escriba preguntas que tengan como objetivo validar lo que usted cree que son las fortalezas únicas de cada candidato.

Paso 11: completar entrevistas de segunda ronda. Haga que los miembros del equipo clasifiquen independientemente su mejor opción. Discutir y llegar a un consenso. Ofrezca a esa persona el trabajo. Después de que esa persona acepte aceptar, llame inmediatamente a los otros candidatos de la ronda final para cerrar el ciclo.

Profundice en cómo cada paso buscó a Hearken y por qué lo hicimos de esa manera:

Paso 1: Defina el trabajo por escrito.

Lo que parecía para nosotros:

Habíamos contratado para este mismo puesto casi exactamente un año antes, por lo que teníamos un buen lugar para comenzar. Un miembro del equipo asumió la tarea de revisar esa descripción del trabajo y actualizarla a cómo se ve el puesto ahora.

Debían producirse algunas discusiones antes de que se pudiera terminar el borrador de la descripción del trabajo:

  • ¿Estamos preparados para tener un miembro del equipo totalmente remoto?
  • ¿Qué fortalezas y habilidades le faltaban a nuestro equipo?
  • ¿Queremos a alguien con más experiencia y / o experiencia diferente de la que tenemos?
  • ¿Qué tipo de experiencia valoramos? (Para nosotros, eso incluyó un debate sobre si la "experiencia en la sala de redacción" debía estar en una sala de redacción tradicional basada en una fecha límite, o si la experiencia de trabajar independientemente o trabajar en la creación de contenido fuera de las noticias sería igual de valioso).

Después de que se completó un borrador de la descripción del trabajo, lo compartimos con otros en la empresa que deberían verlo. También tuvimos conversaciones con los líderes de la compañía sobre si podríamos enumerar explícitamente el rango salarial y ser más claros acerca de los beneficios ofrecidos.

Por qué este paso es tan importante:

Tener una colaboración en la descripción que comenzó en nuestro equipo y permitió comentarios de otros compañeros de equipo sirvió para un par de propósitos.

Primero, significaba que podríamos construir un consenso como compañía sobre lo que necesitábamos en nuestro próximo miembro del equipo. Y significó que al crear el resto del proceso de contratación, sabíamos exactamente lo que estábamos buscando.

En segundo lugar, fue valioso aprender de los errores que cometimos en nuestro último proceso de contratación. Aquellos que lo habían pasado recientemente tuvieron la oportunidad de compartir sus pensamientos sobre qué explicar más claramente esta vez. Por ejemplo, dado que esta posición se había presupuestado con un salario específico, no un rango, realmente no había lugar para la negociación. Teniendo en cuenta eso, pensamos que tenía sentido que los candidatos supieran por adelantado cuál sería el salario, y ahorrar a todos en ambos lados los nervios de preguntarse si surgiría una negociación. También nos permitió sentirnos seguros de que las personas a las que pasamos el tiempo entrevistando probablemente aceptarían una oferta, ya que sabían el salario antes de presentar la solicitud.

Paso 2: Defina el proceso de solicitud y la línea de tiempo.

Lo que parecía para nosotros:

Durante dos contrataciones anteriores en este equipo, hubo una solicitud de formulario de Google que los candidatos completaron, y luego la enviaron por correo electrónico en sus hojas de vida. Decidimos seguir con ese formato. Revisamos y actualizamos las preguntas en el formulario de solicitud.

También hicimos un cronograma de hitos para el proceso de contratación, y decidimos cuáles compartir públicamente y cuáles tener en nuestros calendarios internamente.

Al crear la aplicación, una de las discusiones más difíciles que tuvimos fue sobre si / cómo preguntar a los candidatos sobre su información demográfica. Queríamos asegurarnos de que estábamos atrayendo a un campo diverso de candidatos, y la única forma de saberlo con certeza era haciendo que la gente se autoinforme. Pero tomó un tiempo encontrar una redacción que se sintiera apropiada (y legal). También discutimos cuándo / cómo / si veríamos esa información durante el proceso de revisión de solicitudes (y acordamos no considerarla como parte de la revisión / calificación de la solicitud). Finalmente, hicimos esta pregunta en una sección opcional al final de la aplicación:

Por qué usar un formulario de solicitud es mejor que una carta de presentación, en mi humilde opinión:

Una vez que decidimos las habilidades, valores y formas de pensar que importaban para una persona en este rol, fue fácil construir un conjunto de preguntas puntuales que obtuvieron la información que necesitábamos. Esto significaba que los solicitantes no tenían que escribir una carta de presentación (a menudo temida), y no teníamos que tratar de leer y analizar esas cartas de presentación (a menudo inútiles). Pudimos ser transparentes acerca de qué información sobre su experiencia fue más valiosa para nosotros, y tuvieron la oportunidad de ofrecer eso.

Al incluir por adelantado cuándo se iba a cerrar la solicitud (y luego cerrar el formulario para que sea imposible hacerlo), no había ambigüedad sobre si todavía estábamos aceptando solicitudes.

Paso 3: escriba un plan de divulgación. Asigne tareas y plazos para compartir el enlace de trabajo.

Lo que parecía para nosotros:

Hicimos una lista de casi 70 lugares / personas con los que queríamos contactar y les pedimos que compartan la solicitud o envíen candidatos a nuestra manera. Terminamos llegando a 50 de esos 70.

Estas son las columnas de la hoja de cálculo donde rastreamos nuestro progreso:

  • A quién enviarlo (persona o grupo)
  • Quién lo envía (qué miembro del equipo es responsable de hacer que esto suceda)
  • Enviado (marca X)
  • Notas
  • Alcance como conector (persona que podría ser un embajador para nosotros en este grupo, o cuyo nombre podemos omitir cuando nos comuniquemos)

Para que estos correos electrónicos se envíen y se publiquen en las juntas de trabajo, programamos dos sesiones de trabajo donde los tres miembros de nuestro equipo se sentaron e hicieron el trabajo al mismo tiempo. Hacer estas tareas lleva tiempo y era importante para nosotros asegurarnos de que se hiciera.

Ponemos a personas específicas en la lista (profesores universitarios, personas que conocemos de conferencias, etc.) y nombres de lugares donde las personas que podrían estar calificadas pasan el rato (grupos de Slack, grupos de Facebook, listservs, etc.). Pero también queríamos asegurarnos de llegar fuera de nuestra red (más información sobre por qué a continuación), por lo que también incluimos bolsas de trabajo, tanto remuneradas como no remuneradas, y consideramos particularmente qué juntas podrían llegar a candidatos a los que de otro modo no llegaríamos. Pagamos para publicar nuestro trabajo en la bolsa de trabajo de ONA y en JournalismJobs.com. También hablamos con varios colegios y universidades y les pedimos que lo compartieran en sus bolsas de trabajo, y muchos lo hicieron.

También escribimos una publicación de Medium en la que presentamos a los miembros de nuestro equipo a los posibles solicitantes, para que puedan conocernos un poco más (y esperamos tener menos miedo de presentar una solicitud). Además, ese era un lugar más que se vinculaba con nuestra publicación de empleos, una red más de personas que escucharían que estamos contratando.

Por qué es importante y qué tener en cuenta:

Poner por escrito a quién contactaríamos (tanto dentro como fuera de nuestras redes) y dónde publicaríamos el trabajo fue una base útil. Hemos escuchado de otros que tienen experiencia en reclutamiento y contratación, como Doug Mitchell de NPR, que la base más importante para obtener un grupo diverso de solicitantes es ser consciente de cultivar sus redes mucho antes de que realmente abra una posición. Esto abre las puertas a las personas que ayudarán a difundir su trabajo, y que podrían postularse, mucho antes de que sepa que necesita contratar.

Entre los tres miembros del equipo y con la ayuda de personas del resto de la empresa, elaboramos una lista respetable de conectores y canales para difundir el trabajo. Convertir esto en una actividad grupal nos ayudó a ser creativos, permitiendo que las ideas de una persona estimularan más. También nos ayudó a ser responsables de promoverlo ampliamente.

Debido a que somos un grupo bien conectado, con mentalidad de equidad, nos aseguramos de que nuestra lista de contactos refleje el tipo de diversidad con la que queríamos terminar en nuestro grupo. Hemos hecho un esfuerzo consciente para hacer conexiones y aprender de las personas abiertas y asombrosas en nuestro campo. Eso valió la pena, porque teníamos un grupo dispuesto de personas dentro de nuestra industria para responder por el puesto y difundirlo.

También es clave encontrar formas para que el trabajo lo haga fuera de sus propias redes como empresa, (lo más amplio posible) mediante la publicación en los canales más amplios posibles. Dentro de lo razonable, por supuesto. No vale la pena publicarlo en lugares donde ningún candidato calificado lo vería, tal vez porque trabajan en un campo diferente o todavía no tendrían los años de experiencia requeridos.

Nos aseguramos de tuitear en #ReignyDayJobs, un gran repositorio de Twitter de ofertas de trabajo, muchos en los medios, iniciado por @ReignofApril. Nos aseguramos de colocarlo en lugares donde los periodistas que buscan trabajo puedan encontrarlo, y sabíamos que, por la experiencia pasada de los propios miembros del equipo, puede ser tan literal como lugares como JournalismJobs.com.

En última instancia, después de mirar hacia atrás en Google Analytics, descubrimos qué había llevado la mayor cantidad de tráfico a la posición. Las referencias individuales fueron una gran fuente, ya sea un conector compartido con una sola persona o publicado en un servidor de listas o en un grupo de Facebook. Twitter fue el mayor impulsor de clics. Los medios de comunicación viven allí todo el día y, en menor medida, el resto del mundo también.

Paso 4: Publique el trabajo, ejecute el plan de divulgación.

Lo que parecía para nosotros:

Publicamos la descripción del trabajo en nuestro sitio web y compartimos ese enlace desde nuestras cuentas sociales y en nuestro boletín. También publicamos el trabajo en dos bolsas de trabajo remuneradas. Dejamos abierta la solicitud de empleo durante un mes. Hicimos la mayor parte de nuestro plan de divulgación en las primeras dos semanas del mes, y luego comenzamos a revisar las solicitudes.

Por qué es importante:

¡El primer paso para obtener un grupo diverso de solicitantes más allá de sus propias redes es en realidad anunciar que su empresa tiene una posición abierta, pública, para que todos la vean! Usted (quizás no) se sorprenderá de las pocas compañías de medios que dan este primer paso. Dejarlo abierto el tiempo suficiente para que se filtre a través de varias redes también es clave: pensamos que un mes completo fue generoso, y recomendaríamos al menos unas semanas.

Paso 5: Revise las solicitudes, calificando cada una en una rúbrica.

Lo que parecía para nosotros:

Cuando todo estuvo dicho y hecho, recibimos 113 solicitudes. Habíamos planeado revisar las solicitudes en dos lotes: una vez aproximadamente 10 días después de que se publicara el trabajo, y el resto después de que se cerró. Terminamos revisando en tres lotes debido al alto volumen de solicitantes. El primer lote tenía 41 solicitantes, el segundo lote tenía 22, el tercer lote tenía 50. Debido a este sistema, estábamos entrevistando a algunos solicitantes del primer lote incluso antes de que algunos solicitantes del tercer lote hubieran solicitado. Eso no es algo bueno o malo, solo algo a tener en cuenta.

La rúbrica que utilizamos era muy simple: para la mayoría de las preguntas era una escala de 0 a 2. Un par de ejemplos:

P1: Cuéntenos acerca de una sala de redacción o área de periodismo que podría beneficiarse de Hearken. ¿Como y por qué?

Rúbrica Q1: presenta un argumento sólido y demuestra la comprensión del valor de Hearken (0–2)

Cero significaba que el solicitante no entendía lo que Hearken es / hace

1 significaba que entendían un poco, pero no tenían una fuerte discusión

2 significa que demuestran una gran comprensión de nuestro trabajo y hacen un fuerte argumento sobre cómo podríamos beneficiar a una sala de redacción

P5: Cuéntenos sobre un sistema que haya desarrollado para resolver un problema en su vida, lugar de trabajo o comunidad.

Rúbrica Q5: demuestra una gran capacidad para resolver problemas, creatividad y / o habilidades organizativas sólidas (0–2)

Cero significaba que el solicitante en realidad no nos contó sobre un ejemplo específico

1 quería decir que nos contaron sobre el problema pero no explicaron claramente cómo lo resolvieron o su solución no involucraba un sistema

2 significa que dieron un gran ejemplo y lo explicaron bien

Después de calificar a los candidatos, sumamos sus puntos. Cada uno de los tres miembros de nuestro equipo calificó a los solicitantes por separado, y no vimos los puntajes de los demás hasta que se completó la calificación del lote. Luego promediamos nuestros puntajes para cada solicitante.

Por qué es importante:

Aunque cada uno de nosotros calificó las solicitudes por separado, la rúbrica nos dio un estándar establecido para la puntuación basada en los mismos valores. La revisión de las solicitudes por separado permitió espacio para nuestro juicio individual, sin dejar de ser responsables de nuestras métricas establecidas. Luego, promediar los puntajes de cada candidato redujo el peso del sesgo de cualquier persona.

La aplicación y el sistema de rúbricas nos permitieron evaluar si el candidato entendía la misión y el rol de nuestra empresa y si agregarían las habilidades necesarias al equipo.

No queríamos comenzar revisando currículums porque lo que más nos importaba era la comprensión de los solicitantes de nuestra misión y su pasión por el trabajo de compromiso. Si comenzamos con hojas de vida, podríamos marcar algunas casillas de experiencia, pero luego terminar con un grupo de personas que pierden el bote en nuestra misión. O bien, podríamos estar descartando a las personas que no parecen tener toda la experiencia en el papel solo, pero claramente valdría la pena considerarlo. Comenzar con las aplicaciones permite que un grupo más amplio de personas destaque.

Paso 6: continúe para revisar los currículums de solo los solicitantes con mejores puntajes, nuevamente calificando cada uno en una rúbrica.

Lo que parecía para nosotros:

Establecemos un punto de corte para los solicitantes. Si el puntaje promedio de la solicitud de alguien estaba por debajo de ese punto, no nos molestamos en mirar sus currículums. Sin embargo, hablamos sobre dónde debería estar ese punto de corte con cada grupo, y estábamos dispuestos a escuchar apelaciones para cualquier candidato en particular que estuviera cerca del punto de corte.

Para el lote 1, revisamos los currículums de 14 de los 41 solicitantes. Para el lote 2, revisamos 6 de los 22. Para el lote 3, revisamos 15 de los 50. Entonces, al final, buscamos aproximadamente un tercio de los currículums que llegaron (35 de 116).

Anotamos currículums en solo tres criterios, lo que lo hizo bastante rápido:

  • Experiencia en redacciones (0–2)
  • Experiencia con participación del público o gestión comunitaria (0–2)
  • Experiencia en algo fuera de nuestra propia experiencia / fortalezas (0–2)

0 = ninguno, 1 = algunos, 2 = mucho

Lo mismo que con las solicitudes: calificamos los currículums de los solicitantes por separado, luego sumamos sus puntos y promediamos los puntajes que cada miembro del equipo les dio.

Por qué es valioso hacerlo de esta manera:

Nuestro sistema de promediación y luego discusión abierta significaba que si uno de nosotros tenía una fuerte opinión acerca de un candidato en particular, no se cortarían antes de esta fase. Fue genial ir al paso del currículum después de leer las aplicaciones y tener un sentido más profundo para cada persona. Esta rúbrica y la calificación de los currículums nos ayudaron a construir un consenso rápidamente dentro de nuestra lista reducida de personas. Pudimos puntuar los currículums de manera bastante objetiva en función de la rúbrica (marque una casilla o no) y luego promedie esos puntajes para obtener una respuesta clara.

Pero nuevamente, todavía teníamos un diálogo abierto que tenía en mente múltiples factores. Para algunos solicitantes, su currículum reveló claramente que no tenían suficiente experiencia práctica para este papel en particular en este momento, y pudimos eliminarlos. Para otros en un área más gris, dejamos espacio para más discusión: tal vez carecieron de años de experiencia práctica de compromiso, pero nos dejaron impresionados en la fase de solicitud. Incluso con un sentido bastante claro de la experiencia que queríamos, tuvimos una discusión abierta que permitió espacio para la flexibilidad y para los sentimientos entusiastas de cualquier persona sobre un candidato. Consideramos si un candidato de un grupo históricamente discriminado puede no tener un título o puesto que refleje con precisión su trabajo y potencial, y cómo podemos considerar a esos candidatos en pie de igualdad con otros a quienes se les han dado más oportunidades / promociones / títulos para tipos similares de trabajo.

Paso 7: Hable con los demás revisando a los solicitantes y vea quién, en promedio, obtuvo la puntuación más alta. Elija varios para entrevistar. Comuníquese con esas personas para programar horarios de entrevistas. Notifique a todos los que no avanzan a la ronda de entrevistas.

Lo que parecía para nosotros:

Entrevistamos a 10 personas en la primera ronda. Tres del lote 1, tres del lote 2 y cuatro del lote 3. Elegimos a esas personas porque tenían uno de los puntajes combinados más altos y / o porque había algo en su solicitud que los convertía en un candidato excepcionalmente impresionante (como tener experiencia que fue especialmente relevante y valiosa para nuestro equipo).

En la solicitud, preguntamos cuál era el mejor momento del día / día de la semana para una entrevista, por lo que nos fue fácil contactar y programar a aquellos con candidatos.

Un miembro de nuestro equipo notificó a cada solicitante una vez que fueron descartados (por lo tanto, si no avanzaron de la calificación de la solicitud a la reanudación de la calificación, o de la reanudación de la calificación a la entrevista). Había una columna en la hoja de cálculo de aplicaciones llamada "rechazo enviado" donde podía seguir su progreso.

La bandeja de entrada después de enviar correos electrónicos a los candidatos para notificarles que no avanzaban a la ronda de entrevistas.

Por qué es importante / qué tener en cuenta:

Queríamos ser lo más rápidos posible para actualizar a cualquiera que no avanzara. Hemos escuchado y experimentado historias de horror de personas colgadas en el limbo durante meses esperando obtener un no definitivo, incluso después de que se haya cubierto el puesto. Para nosotros era importante ser lo más transparentes posible sobre nuestra línea de tiempo y ser lo suficientemente decisivos como para dejar ir a un grupo de personas. Somos un pequeño equipo de personas que tienen otros trabajos a tiempo completo. Creemos que si somos capaces de cumplir con este estándar, las compañías más grandes también deberían ser capaces de gestionar los comentarios oportunos.

Paso 8: escriba las preguntas de la entrevista y una lista de lo que está buscando en cada respuesta.

Lo que parecía para nosotros:

Comenzamos con preguntas que habíamos hecho en procesos de contratación anteriores, revisamos algunas y agregamos algunas preguntas nuevas para abordar las necesidades específicas de nuestro equipo en este momento. Teníamos 9 preguntas, más el importante “¿Qué preguntas tienes para nosotros?”. Nuestro objetivo era dejar ⅓ a ½ del tiempo de la entrevista para que los candidatos nos hicieran preguntas, y todos pudieron ocupar tanto tiempo como dimos. ellos.

Luego, para cada pregunta, escribimos lo que pretendemos aprender haciendo la pregunta. Por ejemplo:

Pregunta: Cuéntenos sobre el momento en que desarrolló sus acciones / descripción del trabajo en función de una necesidad que vio dentro de su organización.

Objetivo: comprender qué tan bien funcionarán en un entorno de inicio. Indicador de iniciativa y flexibilidad.

Buscando: Alguien que tenga algún tipo de experiencia intraemprendedora. Alguien que transformó un aspecto de su lugar de trabajo o identificó una necesidad en su lugar de trabajo y tomó la iniciativa de construir una posición que satisfaga esa necesidad.

Otro ejemplo:

Pregunta: La parte más crucial de nuestra interacción con muchos periodistas es ayudarlos a convencerlos de que el compromiso es un esfuerzo que vale la pena y permitir a los creyentes instituir un cambio cultural más amplio en sus salas de redacción. Cuéntenos acerca de un momento en que convenció a sus compañeros de trabajo o jefes para que hicieran algo diferente en su sala de redacción, y ¿qué aprendió de esa interacción?

Objetivo: ver cómo manejan situaciones difíciles, cómo se comunican.

Buscando: Personas que piensan en términos de cambio sistémico. Un enfoque reflexivo para la enseñanza / comunicación (no un edicto). Efectividad / resistencia (si no tiene éxito en el primer intento).

Por qué es importante:

Al igual que con nuestras rúbricas para la aplicación y los currículums, queríamos establecer un criterio justo y consistente mediante el cual midiéramos a cada candidato. Pero las entrevistas no deberían ser de talla única para todos. Por lo tanto, siempre realizamos seguimientos y al menos una pregunta que respondía a su solicitud o currículum particular.

Paso 9: completar entrevistas de primera ronda. Decida qué candidatos avanzarán de las mejores opciones del equipo. Organiza esas entrevistas de segunda ronda. Notifique a todos los que no avanzan a la segunda ronda de entrevistas con un correo electrónico más personalizado.

Lo que parecía para nosotros:

Fuimos a la vieja escuela y cada uno anotó nuestras principales opciones en una hoja de papel (sin discusión) y luego mostramos nuestras listas para que el resto del equipo las vea y discuta. Ayudó (en cuanto al tiempo) no discutir los 10 candidatos, solo los pocos que lograron impresionarnos a los tres. Reducirlo a solo dos o tres para la segunda ronda fue un desafío, por lo que finalmente solicitamos comentarios de alguien más en nuestra empresa para ayudarnos a mantener la lista corta.

Por qué es importante y qué tener en cuenta:

Tenemos un equipo horizontal que opera por consenso, por lo que cada miembro de nuestro equipo tuvo que estar de acuerdo en esta fase. También teníamos que estar de acuerdo porque todos tenemos que trabajar con esta nueva contratación. Afortunadamente, tuvimos clasificaciones superiores similares para la primera ronda.

Paso 10: Escriba preguntas de la segunda ronda de entrevistas que aborden las debilidades / preocupaciones que los miembros del equipo tienen sobre cada candidato. También escriba preguntas que tengan como objetivo validar lo que usted cree que son las fortalezas únicas de cada candidato.

Lo que parecía para nosotros:

Teníamos 8 preguntas que les hicimos a todos los candidatos de segunda ronda, y de 3 a 6 preguntas específicas de candidatos. Y nuevamente, dejamos tiempo para las preguntas de los candidatos, pero varios agotaron sus preguntas en la primera ronda, por lo que esta ronda no tomó tanto tiempo.

Por qué es importante / qué tener en cuenta:

Las preguntas específicas de los candidatos fueron importantes para abordar cualquier inquietud que surgió la primera vez. En general, la segunda ronda fueron personas en las que confiamos que le gustaría este papel y tener éxito en él, y tuvimos que llegar a un punto más fino. Necesitábamos estar armados con cualquier información que quisiéramos usar para tomar una decisión final.

Paso 11: Realice entrevistas de segunda ronda. Haga que los miembros del equipo clasifiquen independientemente su mejor opción. Discutir y llegar a un consenso. Solicitar referencias. Consultar referencias.

Lo que parecía para nosotros:

Nuevamente anotamos nuestra clasificación de los candidatos. Luego levantamos nuestros trozos de papel y comenzamos a hablar sobre cada uno de nuestros rankings. Una vez más, todos estuvimos de acuerdo en nuestro principal candidato, pero aún tuvimos una conversación larga y prolongada para asegurarnos de tomar la decisión correcta. ¡Así que asegúrese de dejar suficiente tiempo para la discusión!

Nuestro CEO solicitó las referencias de nuestro principal candidato y realizó esas verificaciones de referencias. Era una oportunidad para ella asegurarse de que no había malas sorpresas al acecho en el comportamiento pasado de la candidata, y sentirse segura de que sus colegas anteriores acordaron que esta persona sería una gran adición a nuestro equipo.

Por qué es importante / qué tener en cuenta:

Este es el momento de hablar o callar para siempre. Fue una oportunidad para hablar sobre nuestra decisión final y expresar cualquier inquietud o pregunta de último minuto como grupo.

Paso 12: Ofrezca a esa persona el trabajo. Después de que acepten, haga llamadas telefónicas (no correos electrónicos) a todos los demás candidatos finales.

Lo que parecía para nosotros:

La oferta y la aceptación ocurrieron de viernes a lunes (bastante estándar, hasta donde sabemos). Luego, una vez que tuvimos la aceptación en la mano, un miembro del equipo asumió el difícil trabajo de llamar a cada uno de los otros finalistas. No quisimos hacer este rechazo por correo electrónico o por correo de voz. Desafortunadamente, eso significaba que teníamos que dejar algunos mensajes de voz de suspenso, lo cual tampoco es ideal.

Por qué es importante / qué tener en cuenta:

Después de pasar dos horas entrevistando a alguien, ¡lo menos que puede hacer es llamarlo si no consiguen el puesto! (Leímos esta pieza en busca de inspiración en esta etapa). Te fortalecerá, así que ve a por ello. Nunca se sabe cuándo puede contratar a esa persona para otra apertura u otro rol por completo. Su objetivo aquí es mantener vibraciones positivas y mantener la puerta abierta para futuras oportunidades. Sin embargo, asegúrese de no hacerse ilusiones o mantenerlos a la espera de una posibilidad inminente a menos que realmente exista. Desea mantener un respeto positivo el uno por el otro, no mantener a las personas enganchadas.

(¿Quiere conocer a la persona que nos impresionó durante este proceso y consiguió el trabajo? Janine Anderson comparte por qué dejó una maravillosa sala de redacción para unirse a las filas de Hearken como consultora de compromiso).

tl; dr: Aquí están todos los documentos que creamos:

  • Descripción del trabajo Google Doc
  • Solicitud de empleo cuestiona Google Doc y luego Formulario de Google
  • Plan de extensión de Google Sheet
  • Respuestas al formulario de solicitud Hoja de Google
  • Rúbrica Google Sheet
  • Preguntas de la primera ronda de entrevistas Google Docs
  • La segunda ronda de preguntas de la entrevista Google Docs

Sugerencia: las plantillas de Google para muchos de estos recursos pueden ser un buen lugar para comenzar.

Cuando seguimos este proceso, aquí está quién solicitó

De aquellos que optaron por responder preguntas opcionales sobre su demografía:

  • 76 personas identificadas como mujeres, 27 personas identificadas como hombres, 1 identificado como género no binario
  • 40 personas identificadas como personas de color
  • 21 personas identificadas como LGBTQIA
  • 2 personas identificadas como discapacitadas

Teniendo en cuenta que teníamos 116 solicitantes, eso significa:

  • Dos tercios de nuestros solicitantes eran mujeres.
  • Un tercio de nuestros solicitantes eran personas de color.
  • Casi una quinta parte de nuestros solicitantes eran LGBTQIA

(Además, para ser claros, estas categorías se superponen, ya que estos son tres atributos diferentes de una sola persona: género, raza, orientación sexual. Por eso los números suman más del 100%. No están destinados a ser agregado junto.)

En general, encontramos que el grupo de solicitantes era muy fuerte y diverso.

De los 10 finalistas que entrevistamos: cinco eran mujeres de color, cuatro eran mujeres blancas, una era un hombre de color. No habíamos examinado sus respuestas a las preguntas demográficas opcionales cuando calificamos sus solicitudes y currículums, por lo que este grupo de solicitantes principales de POC mayoritario y mayoritario de mujeres provino de que estaban excelentemente calificadas y escribían una solicitud sólida, y del éxito de nuestra estrategia de divulgación.

Lo que haríamos de manera diferente:

  • Dígales a los solicitantes que primero estaríamos viendo las respuestas de sus solicitudes, por lo que no deben suponer que tenemos conocimiento de lo que hay en su currículum al escribir las respuestas.
  • Escalone los momentos en que cada uno clasificó a los solicitantes, y si un solicitante obtuvo una calificación particularmente baja por el primer revisor, no pierda el tiempo de nadie más revisando al mismo solicitante. Puede ser tan simple como que alguien comience una o dos horas antes que los demás para que los demás puedan saltarse los puntajes bajos a medida que avanzan.
  • Programe más tiempo para revisar solicitudes y currículums. Bloqueamos un par de horas en un par de días. Nos llevó más de 8 horas revisar y calificar las más de 100 solicitudes de candidatos más los currículums de 35 de esos candidatos.
  • Envíe a los candidatos a la entrevista al menos una de las dos preguntas más importantes con anticipación para que puedan prepararse, para que podamos tener una idea de cómo hablan cuando saben lo que está por venir. (Parte de este trabajo específico también es poder responder preguntas cuando no sabes lo que está por venir, por lo que no lo enfatizamos demasiado esta vez, pero tal vez la próxima vez). Puede ayudarnos a distinguir qué nervios vs. lo que falta de preparación
  • Darnos más flexibilidad en nuestras promesas a los candidatos entre las primeras entrevistas y hacer una oferta. Creemos que deberíamos haber sido menos transparentes acerca de las fechas en que la gente escucharía de nosotros si llegaron a la siguiente ronda. Hubo un momento en que deseamos poder mantener a más personas en la mezcla por más tiempo en caso de que las entrevistas de segunda ronda nivelaran el campo en lugar de ampliar la brecha. Terminamos esperando rechazar a dos candidatos hasta que se aceptara la oferta, a pesar de que esos candidatos no hicieron entrevistas de segunda ronda. Estuvieron flotando sin una actualización durante casi dos semanas, lo que no podría haberse sentido bien para ellos y definitivamente no se sintió bien para nosotros.
  • Refina nuestra rúbrica. Nos dimos cuenta (demasiado tarde) de que podríamos usar una métrica para evaluar los estilos de comunicación de los candidatos: ¿utiliza esta persona un tono apropiado en su escritura? ¿Tenemos la sensación de que podrían comunicarse en la "voz" de nuestra empresa a nuestros clientes? Tal vez podríamos agregar otro puntaje para dar cuenta de la sensación intangible de que un candidato no se burlaría o se comunicaría bien en nuestro equipo horizontal o con los clientes. Elegimos no entrevistar a un candidato de "puntaje perfecto" sobre el cual todos teníamos reservas debido a este problema.

Lo que recomendamos que los candidatos hagan de manera diferente:

  • ¡Responda las preguntas de la aplicación! Un número irrazonable de solicitantes escribió respuestas en la solicitud que en realidad no respondieron a la pregunta que hicimos. No importa si lo que escribieron fue interesante. Si no respondía la pregunta, obtuvieron una puntuación baja. Responder bien las preguntas es una gran parte del trabajo para el que estábamos contratando, por lo que no responder una pregunta de la solicitud fue un delito que se puede expulsar. (Ejemplo: cuando dijimos: "Cuéntanos acerca de una sala de redacción o área de periodismo que podría beneficiarse de Hearken. ¿Cómo y por qué?" Algunas personas simplemente dieron el nombre de una redacción, pero no dijeron cómo o por qué. Otras personas simplemente nos dieron su historia de vida / pegada en sus hojas de vida.)
  • Seguir direcciones. Si las instrucciones dicen que se envíe por correo electrónico una dirección específica, utilizando una línea de asunto específica, con su currículum adjunto, hágalo. No utilice una línea de asunto diferente ni la envíe a un correo electrónico diferente, y espere que la busquemos. (Lo buscamos y aún lo consideramos, pero marcar a tus revisores inmediatamente antes de que califiquen tu currículum no es una decisión inteligente).
  • Prepárate para las entrevistas. Tuvimos suerte de que todos los entrevistados hubieran hecho su tarea. ¡A veces mucha tarea! Pero por experiencia pasada, este no es siempre el caso, así que vale la pena señalarlo aquí nuevamente. Aprenda sobre la compañía y tenga preguntas preparadas para hacerle a los entrevistadores.
  • Responda preguntas en entrevistas también. Nuevamente, asegúrate de estar respondiendo la pregunta. Si eso significa pedir una aclaración o hacer una pausa para reunir sus pensamientos antes de comenzar, ¡está bien! Prestamos mucha atención a la forma en que el entrevistado se comunicaba: si entendían cuáles eran nuestras preguntas, si se aclaraban cuando estaban confundidos y si podían proporcionarnos la respuesta pertinente. En nuestra opinión, lo bien que el entrevistado empaquetó la información correcta en respuesta a la pregunta en cuestión fue un predictor de qué tan bien podrían hacer este trabajo: diagnosticar necesidades y comunicar la información correcta cuando los periodistas asociados hacen preguntas y necesitan recursos

Esperamos que encuentre útil esta guía en sus propios procesos de contratación. Siempre es un trabajo en progreso, no existe una solución única para todos, pero con suerte si continuamos compartiendo nuestros éxitos y fracasos, todos mejoraremos.

Nuestra lista de lectura del proceso de contratación:

  • Lecciones sobre contratación inclusiva: lo que aprendí, por Stacy-Marie Ishmael
  • 5 formas de mejorar tus descripciones de trabajo de periodismo, por Melody Kramer
  • Una carta abierta a los gerentes de contratación de redacción, por Rachel Schallom
  • Cómo las salas de redacción pueden dejar de ser tan blancas, por Tanzina Vega
  • Dentro de la construcción de organizaciones, equipos y salas de redacción diversas y equitativas: Preguntas y respuestas de expertos, por Sabrina Hersi Issa
  • NPR Visuals está tratando de reducir los efectos del privilegio durante la contratación, por Gurman Bhatia
  • Cómo decirle a un candidato de trabajo "no, gracias" por Liz Ryan

¿Qué otros recursos o buenas lecturas sobre contratación deberíamos agregar a la lista anterior? Háganos saber en Twitter: @wearehearken.

Gracias a Summer Fields y Julia Haslanger por escribir esta publicación, y a Ellen Mayer y Jennifer Brandel por editarla.

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