Cómo construir equipos autogestionados de alto rendimiento

Para aquellos de ustedes que pueden saber un poco sobre mí, saben que me apasiona mucho el Propósito y el papel innegable que desempeña en el crecimiento y el éxito de las organizaciones.

Durante muchos años he investigado, estudiado y ayudado a las empresas a transformarse en organizaciones impulsadas por el Propósito que desean obtener todos los beneficios que el propósito puede aportar. Al igual que muchas empresas, quieren una estrategia e innovación líderes en la industria, una ventaja competitiva, agilidad y eficiencia operativas, mayor participación en el mercado, más diversidad en su fuerza laboral, empleados más felices y más comprometidos, lealtad y defensa de sus clientes y, en última instancia, un aumento en las ganancias .

Y aunque el propósito no es el único componente que ayudará a las organizaciones a lograr durabilidad y éxito, es uno de los más importantes. El propósito es el tejido conectivo y el caldo de cultivo para todas estas cosas.

Aquí hay algunos datos para probarlo:

Y en realidad, existe un marco orientado a un propósito que puede ayudarlo a brindar durabilidad y crecimiento, no solo a sus esfuerzos de marketing, sino a su organización en general. El marco involucra Propósito, Gente y Promesa.

Esencialmente, el marco enseña cómo el Propósito debe vivir en el centro del modelo de negocio, no como una táctica de marketing, responsabilidad social corporativa u otro programa único. Que su organización debe conducir desde un lugar centrado en el cliente y el empleado, lo que significa implementar metodologías para hablar continuamente con los clientes y empleados cara a cara, no solo a través de herramientas digitales. Y, por último, las organizaciones deben aprender a cumplir su propósito en sus acciones cotidianas, de modo que no sean solo algunas palabras las que están grabadas en la pared de una sala de conferencias o en un documento de incorporación. No tiene que ser perfecto, pero sí tiene que ser auténtico, genuino y humano.

El hecho es que si desea ganar y mantener a sus clientes y empleados, y construir una comunidad de defensores leales que lo apoyarán y contarán a sus amigos sobre usted, no puede concentrar sus esfuerzos en cómo es su empresa. empaquetado También debe invertir en quién es su empresa.

Pero la conversación sobre el Propósito y el papel que juega en el crecimiento de las organizaciones tiene que ser menos sobre el "por qué" y más sobre el "cómo".

Los beneficios de un enfoque de crecimiento orientado a un propósito no es una conversación nueva. Lo hemos tenido por décadas. Y sinceramente, si las empresas aún no tienen la conversación del por qué, se están quedando atrás.

Necesitamos tener una conversación más profunda sobre el "cómo" para que más compañías tengan una hoja de ruta para la transformación.

Porque las empresas no pueden resolver los problemas que enfrentan hoy con una mayor inversión en su comercialización o al agregar más herramientas y tecnología a la mezcla.

Con un propósito y equipos de alto funcionamiento, las empresas pueden construir organizaciones adaptativas, humanas y receptivas que puedan manejar el mundo al que se enfrentan.

Dar vida al propósito en los comportamientos cotidianos de su organización es lo que realmente necesitan sus equipos para lograr su propósito. Incluso si no tiene el poder de evolucionar a toda su organización, puede comenzar de a poco con solo su equipo. La creación de equipos de alto rendimiento y autogestionados requiere autoconciencia, confianza y vulnerabilidad, y cohesión.

El trabajo que hago está en el espacio de diseño de la organización. Esa es una manera elegante de decir que apoyo a las grandes empresas a lograr su Propósito al ayudar a sus líderes y equipos a aprender a trabajar, de manera diferente y juntos, mejor. Muchas veces, los líderes de estas organizaciones piensan que la transformación está haciendo que su gente aprenda consejos y trucos para que puedan moverse más rápido y hacer más. Pero la verdad es que la transformación impulsada por un propósito comienza con la apertura de los humanos que manejan los sistemas.

La transformación es difícil porque tanto los sistemas como las personas dentro de una organización deben cambiar para que ocurra el cambio. He aprendido que esto puede ser un baile precario. Si las personas están dispuestas a revisar su mentalidad, practicar nuevos comportamientos y adoptar una forma más adaptativa de trabajar y estar con sus colegas, pero el sistema no flexiona ni arroja peso burocrático, el cambio se detendrá. Y aunque el sistema debe abrirse para permitir que se pavimenten vías alternativas y se transforme la organización, son las personas quienes tienen la clave.

Y esas personas no son solo el papel para el que fueron contratadas, son seres emocionales. Si no les damos a los humanos de nuestros equipos las herramientas de autoconciencia que los ayudarán a comprenderse mejor a sí mismos y a sus compañeros de trabajo, no importa cuánto cambiemos los sistemas. Nunca ganaremos.

Si su equipo está dispuesto a hacer el trabajo, la autoconciencia lo ayudará a convertirse en un mejor equipo.

Una de las mejores herramientas de autoconciencia que he visto es del Grupo de Liderazgo Consciente y se llama The Drama Triangle:

El objetivo de esta herramienta no es competir con su equipo sobre quién puede superar la línea más rápido. El objetivo es aprender a cultivar la autoconciencia.

¿Algunas de las conversaciones que puede tener con su equipo sobre esta herramienta están prestando atención a lo que los desencadena por debajo del comportamiento de la línea? Tal vez es una reunión en la que no quieren estar o tener que implementar una decisión con la que no están de acuerdo y eso les hace sentir que no tienen control.

Si puede enseñarle a su equipo a prestar atención a los sentimientos que sienten cuando se llevan a cabo o durante estos eventos desencadenantes, con el tiempo, podrán reconocer cuándo deben comenzar a tomar una decisión diferente con sus comportamientos.

Porque cuando estás por debajo de la línea, estás esencialmente en una posición bastante impotente y eso no lleva a tu equipo a ninguna parte. Entonces, para comenzar a acercarte a estar por encima de la línea, puedes probar estas cosas:

  1. Nombralo
    Tenga en cuenta que está reaccionando a una de las cosas que lo activan y esté dispuesto a decirlo en voz alta. Simplemente nombrándolo y llamándote a ti mismo para decir: "Hombre, estoy muy por debajo de la línea en este momento", libera la presión y te ayuda a acercarte más allá de la línea y estar listo para ser creativo y colaborativo con tu equipo.
  2. Ve a la maravilla y la curiosidad.
    En el momento en que sienta que está por debajo de la línea, puede cambiar de empujar su agenda a curiosidad y curiosidad. Como, "Me pregunto por qué de repente mi jefe dijo que teníamos que hacer este cambio. ¿Tal vez sucedió algo de lo que no sé? ”O“ Me pregunto si puedo dar un paseo rápido antes de esa reunión que no estoy deseando ya que hoy me sentaré mucho ”. y la curiosidad pasa del juicio a la empatía y te coloca en un lugar mejor
  3. Cambia tu postura o respira
     Si no puedes excusarte o salir a caminar, muévete en tu asiento o aterriza en el espacio. Siente tus pies tocando el piso, tu estómago entrando y saliendo mientras respiras, tu espalda erguida en tu silla o respira hondo 10 veces. Las reacciones pueden verse exacerbadas por historias que estamos construyendo en nuestras cabezas que pueden requerir una conversación honesta 1: 1 con alguien. Pero antes de eso, toma un respiro.
  4. Asumir intención positiva
    Asuma siempre una intención positiva y que la otra persona está haciendo lo mejor que puede con lo que tiene. Intenta no construir una historia que no sea cierta.
  5. Céntrate en ti
    Finalmente, siempre enfócate en lo que puedes controlar. Puede controlar su atención, su comportamiento y sus elecciones. Se trata menos de cómo puedo estar en lo cierto o ganar una discusión y más acerca de lo que le gustaría que sea el resultado.

El triángulo dramático (o arriba / debajo de la herramienta de línea) es una base épica de autoconciencia. Una vez que presente ese concepto a su equipo, también puede vincularlo en las rondas de registro al comienzo de sus reuniones.

¿Actualmente tiene rondas de check-in en las reuniones de su empresa? Las rondas de check-in son una herramienta simple en la que pasas 2 minutos al comienzo de una reunión para recorrer la sala y darles a todos la oportunidad de responder la pregunta: "¿Qué te llama la atención?" Esto te ayuda a leer el sala antes de comenzar una reunión. También permite que todos en la sala tengan voz y se sientan escuchados antes de comenzar.

Si desea profundizar un poco más y practicar un poco de autoconciencia durante sus registros, puede probar esta herramienta desde Reiniciar.

Con esta herramienta de registro, los colores rojo, amarillo y verde se pueden usar como una forma de comunicar lo que podría llevar a la reunión y cómo eso afecta su presentación. Cuando esté sopesando al comienzo de la reunión, tiene la oportunidad de identificar si está verde y totalmente presente, lo que significa que está operando por encima de la línea, listo y dispuesto a participar y colaborar. Si es amarillo, tal vez acaba de recibir una llamada telefónica difícil, o tuvo una conversación o reunión difícil justo antes de entrar en una. Si usted es rojo, y en ese caso hay algo emergente que necesita cuidar, ya sea profesional o personalmente, probablemente no pertenezca a esta reunión, ya que sería esencialmente inútil si se quedara.

Cuando todos se registran, no hay necesidad de ninguna reacción al check-in. El propósito es simplemente reconocer lo que todos traen consigo a la habitación y tal vez aplicar un poco de empatía. Pero también comprenda que lo que lleva no solo afecta la forma en que se presenta sino que también afecta a su equipo. Permitir a las personas asociar su check-in con un color les ayuda a crear conciencia de sí mismos y les enseña a prestar atención a cómo se muestran constantemente.

Durante un tiempo estuve en un círculo de grupo de pares con Reboot y me di cuenta después de que habíamos tenido registros durante más de un mes, que mi registro siempre era amarillo. Me di cuenta de que cada vez que asistía a una de nuestras reuniones, o reuniones en mi empresa, siempre llevaba algo conmigo que no tenía nada que ver con cómo me sentía en el presente. Me tomó un tiempo darme cuenta de que esta era una elección. Que puedo elegir llevar ese equipaje conmigo constantemente, o podría decidir estar presente y venir con todo mi ser donde quiera que esté. Ese fue un gran momento de despertar para mí y se necesita mucha práctica diaria para hacer esto, y no tengo que castigarme cargando cosas.

Una autoconciencia adicional que es poderosa para su equipo de alto rendimiento es una herramienta de visión personal. Es un ejercicio realmente simple que ayudará a su equipo a identificar lo que realmente quieren en sus vidas, tanto personal como profesionalmente, y comprender cómo se alinea eso con el Propósito de la empresa. Aún más, es una forma de comunicar cómo el equipo puede ayudarlos a lograr su visión.

Esta es una herramienta de visión que aprendí de Paterson, y funciona en 3 fases haciendo 3 preguntas: ¿Dónde estás hoy? ¿A dónde vas? y ¿Cómo llegarás allí? Estas preguntas pueden ser respondidas tanto personal como profesionalmente.

  1. ¿Donde está usted hoy?
    Con la pregunta "¿dónde estás hoy?", Le estás pidiendo a tu equipo que observe su realidad actual. Dado que su vida laboral no está realmente separada de su vida personal, pueden considerar todo lo bueno que les gustaría más y todas las cosas que les gustaría que fueran diferentes.
  2. ¿A dónde vas?
    "A dónde vas" requiere que tu equipo sueñe un poco. Pueden imaginar que son 6-12 meses a partir de ahora y han llegado a esta montaña. Han logrado todo lo que querían y ahora pueden ver los resultados. ¿Cómo es este estado futuro para ellos?
  3. ¿Cómo llegarás allí?
    La pregunta final del ejercicio es "¿cómo llegarás allí?". Esto requiere un trabajo táctico, desglosando todos los pasos necesarios para alcanzar esta visión. Es posible que necesiten el apoyo de su equipo para resolver esto y algunas de las acciones no serán claras hasta que comiencen su viaje.

El objetivo de este ejercicio es ayudar a cada uno de los miembros de su equipo a ser conscientes de lo que realmente quieren en su vida y luego identificar cómo van a lograrlo, poniendo la iniciativa en sus manos.

Además, cuando su equipo comunica sus visiones personales en todo el equipo, permite que las otras personas en el equipo comprendan mejor sus esperanzas y sueños, humanizando quiénes son y permitiendo que sus compañeros los vean.

Solo estoy rascando la superficie sobre estas cosas, pero lo que quiero que escuches es que invertir en la autoconciencia con tu equipo es imprescindible.

La gente quiere Propósito. Quieren significado. Y quieren trabajar para empresas en las que creen. Usted tiene la responsabilidad de enseñar a su equipo a entenderse mejor para que puedan ser quienes son como seres humanos. Y los humanos enteros son parte de grandes equipos.

Introducir y apoyar la autoconciencia en su empresa es uno de los bloques de construcción más importantes para vivir su Propósito y formar grandes equipos. El siguiente es confianza y vulnerabilidad.

Así que les diré directamente sobre esto que la confianza es un camino difícil. Es fácil hablar de confianza y vulnerabilidad. Es muy difícil vivirlo. Cuando trabajo con equipos en sitios externos, talleres y dentro de la organización, todos están inspirados, entusiasmados e incluso algo entusiasmados por cultivar la autoconciencia y aprender más sobre sus compañeros de equipo. Les encanta la idea de tener espacio para los demás y tener conversaciones abiertas y honestas con aquellos con quienes trabajan. Y luego, ni siquiera días después, veo a esas mismas personas salir de las reuniones y chismear unas sobre otras o hablar mierda sobre las decisiones que acordaron frente a su equipo. Son estos pequeños momentos los que causan un gran daño a los equipos.

Es fácil pensar que la confianza se construye simplemente organizando retiros en equipo, trayendo el almuerzo o programando experiencias de vinculación, y eso sí cumple un propósito, pero la confianza y vulnerabilidad que su equipo necesita para tener éxito se construye a través del coraje, la honestidad y el conflicto. y falla mientras realmente hace el trabajo real.

La confianza es una práctica diaria en la que cada individuo de su equipo debe comprometerse a trabajar. Aquí hay algunas cosas simples para probar que pueden ayudar.

El trabajo en equipo es algo que aprendí de The Ready. Es la práctica de diseñar y construir su equipo juntos. E incluso si tiene un equipo que ha trabajado juntos durante mucho tiempo, le recomiendo que se tome el tiempo de regresar y seguir estos pasos.

Una carta de equipo es una herramienta de alineación. Es una oportunidad para identificar acuerdos, expectativas y hacer compromisos sobre cómo van a trabajar juntos. Aporta claridad y propósito y promueve la autonomía. Es común que los equipos vayan a trabajar pero se olviden exactamente de lo que están trabajando, por lo que esta es una excelente manera para que su equipo articule cómo se servirán entre sí y a la organización.

  1. Propósito
    La organización del equipo siempre comienza con Propósito para que todo tu equipo se alinee con lo que estás aquí para hacer. Tu propósito es tu resultado final. Piénselo de esta manera: una vez que haya logrado lo que está aquí para hacer como equipo, ¿cómo será diferente el mundo? Su propósito como equipo se ubicará en el propósito de la organización en general.
  2. Misión
    Tu misión es diferente al Propósito. Su propósito es el "por qué", su misión es el "cómo". Cómo su equipo realmente va a lograr ese propósito. Son los objetivos a corto plazo y los resultados que desean lograr juntos.
  3. Valores
    Además de su propósito y misión, la carta de su equipo también mantendrá sus valores. Y, de nuevo, como su Propósito, estos valores se incluirán en los valores generales de la empresa. Una excelente manera de establecer los valores del equipo es que todo el equipo escriba sus valores personales y los lleve a una sesión de colaboración. Póngalos todos en una pared y luego el equipo puede filtrarlos y decidir cuáles tienen más sentido o son relevantes para la misión y el propósito que buscan lograr. Trate de reducirlo a no más de 10. Y cuando las cosas se pongan difíciles, lleve a su equipo a estos valores, su misión y su propósito.
  4. Comunicación y espacio de trabajo
    Otra parte del diseño de cómo su equipo trabajará en conjunto es especificar las preferencias de comunicación y espacio de trabajo. Así es como su equipo compartirá información y se comunicará. Los equipos adaptativos y de alto rendimiento trabajan a la intemperie para que sus equipos puedan acceder a la información en todo momento. Entonces, cuando esté identificando las piezas de comunicación y espacio de trabajo de su carta, querrá tener una discusión sobre los comportamientos y las herramientas. Su equipo querrá decidir qué herramientas están disponibles para su empresa para que pueda trabajar al aire libre; piense en herramientas como Google drive / docs, Slack y Trello. Pero recuerde que se trata menos de qué herramientas va a utilizar y más acerca de cómo le permiten cumplir su misión y propósito.
  5. Reunión / Cadencia operativa
    Con la creación de equipos, también querrá calcular el ritmo operativo general de su equipo. ¿Cómo organizará el trabajo y avanzará? ¿Cómo te vas a encontrar y con qué propósito? Tal vez tendrá un stand-up en vivo todos los días para eliminar los obstáculos que están surgiendo. Tal vez solo te encuentres en vivo 2 días y uses un Slackbot para ejecutar tus standups los otros días de la semana. Tal vez tenga reuniones de coordinación de 60 minutos los lunes para organizar y alinear el trabajo. Quizás tengas reuniones retrospectivas los viernes. Las reuniones son importantes porque es donde puede desperdiciar la mayor parte de su vida si sus reuniones no tienen un propósito. Por lo tanto, debe tener en cuenta el propósito de sus reuniones. Puede ser ideal echar un vistazo a todas las reuniones que está teniendo como equipo en este momento y evaluar el propósito de cada una. ¿Cómo te ayudan a cumplir tu misión? O cancele todas las reuniones de su equipo durante una semana completa y vea cuáles se pierde. Existe una gran cantidad de oportunidades para aumentar el rendimiento, y la moral, simplemente teniendo en cuenta las reuniones que necesita como equipo para hacer su trabajo. Use reuniones retrospectivas para trabajar continuamente en la autoconciencia, la confianza y la vulnerabilidad entre ellos, discutiendo lo que han aprendido y lo que pueden hacer mejor como individuos y juntos.
  6. Barandillas y normas
    La pieza final para la constitución de su equipo es establecer barandas y normas en las que identifica cualquier cosa que pueda obstaculizar el cumplimiento de su misión y propósito. Por ejemplo, si su equipo se agota, no pueden hacer nada, así que tal vez tengan la norma de vigilar la salud del otro, o decidan que tomarán días de salud mental una vez al mes. Las barandillas pueden ser cosas como cuánto puede gastar en viajes o cómo se ve su presupuesto en general. Cosas importantes para nombrar y hablar en equipo. Las barandas y las normas también son algunas de las partes más dinámicas de la carta de su equipo. Cuando su equipo trabaje en un conflicto, identifique si necesita ajustar sus barandas y normas para que el equipo continúe siendo lo más autónomo y armonioso posible.

Con la contratación del equipo puede parecer un poco esponjoso porque es muy simple, pero es increíblemente importante para la durabilidad y el crecimiento de su equipo. Tenga en cuenta estas cosas mientras trabajan juntos para diseñar su equipo:

  1. No te saltes este paso
    La cuestión es que la creación de equipos es que puede parecer un poco esponjoso porque es muy simple, pero es increíblemente importante para la durabilidad y el crecimiento de su equipo.
  2. El fletamento mejora las cosas
    El propósito de la carta de tu equipo es despejar el espacio de todos los pequeños detalles y decisiones para que puedas pasar tu tiempo haciendo cosas más complejas como pensar y ser creativo.
  3. Encuentra un lugar central y adaptable
    Asegúrese de permitir el acceso a la carta en un lugar central, ejercítese al aire libre, y que sea fácil de adaptar en una herramienta como Trello.
  4. Tu carta es dinámica
    Una vez que haya desarrollado su carta, no cambiará mucho, pero tenga en cuenta que si surgen cambios, querrá reunirse y discutirlos en equipo antes de hacerlos.
  5. Una carta es solo un comienzo
    Y, por último, el hecho de que tengas una carta de equipo no significa que tu equipo sea malo. Es lo mismo con la confianza. Solo porque hables de eso no significa que lo tengas. Tienes que vivir los comportamientos que has acordado. Cuando estás luchando con el comportamiento de ciertos miembros del equipo, o tu equipo se está quedando atrás, puedes visitar tu carta y volver a estar alineado, desarrollando los músculos del coraje y la honestidad.

La confianza es increíblemente importante para el éxito de sus equipos y su empresa, y la vulnerabilidad es una pieza integral de ese rompecabezas.

Hace aproximadamente un año, Google lanzó los datos de un estudio que hicieron sobre lo que hizo que los equipos fueran efectivos.

Lo que Google descubrió es que el equipo perfecto es menos sobre quién está en el equipo y más sobre cómo interactúa el equipo, cómo estructuran su trabajo y cómo reconocen las contribuciones que se están haciendo.

Descubrieron que los 5 componentes más importantes para un equipo de alto funcionamiento son: seguridad psicológica, confiabilidad, estructura y claridad, significado e impacto.

La más importante y significativa de todas estas características es la seguridad psicológica donde existe la creencia compartida de que es seguro asumir riesgos y ser vulnerables uno frente al otro. Como hacer una pregunta o compartir una idea y no sentirse estúpido o temeroso de que lo juzguen o se lo tomarán en su contra.

La conclusión es que no queremos que las personas nos perciban como incompetentes. Cuando su equipo carece de seguridad psicológica, en lugar de ser honesto acerca de algo que quizás no sepa o que no se sienta preparado para manejar, en lugar de ser visto como incompetente, elige comportamientos alternativos.

Tal vez expresas que lo tienes todo junto todo el tiempo, pero te estás volviendo loco y estresado en casa y ninguno de tus familiares o amigos quiere estar cerca de ti. O, en lugar de arriesgarse, simplemente te detienes y nunca alcanzas tu potencial o buscas algo que te estire o desafíe. Tal vez solo vives debajo de la línea el 100% del tiempo y ahora has alejado tanto a todos los que te rodean en el trabajo que te has ganado un silo.

Cuando este tipo de cosas suceden con su equipo, no solo tiene un grupo de personas que no se muestran como personas enteras y reales, sino que hará que sea realmente difícil tener éxito como equipo.

Al igual que la confianza, debes construir seguridad psicológica y vulnerabilidad a lo largo del tiempo. Una de las cosas que funciona realmente bien para crear esta seguridad es enseñar a su equipo a nombrar cosas. Nombrar es simplemente tener un lenguaje común para que su equipo pueda identificar cosas que no están sirviendo ni a ellos ni al equipo. Nombrar es bueno porque es fácil y permite que las personas tengan la oportunidad de ser reales en el espacio.

Una de las primeras cosas que siempre nombramos en los equipos es el conflicto. Parece haber esta idea errónea común sobre el conflicto: que no es seguro ni saludable tener en el trabajo. Pero la verdad es que se requiere conflicto para construir equipos de alto funcionamiento. Está bien que su equipo participe en conversaciones apasionadas y emocionales. La clave es asegurarse de que sepan la diferencia entre conflicto productivo y destructivo.

Puede alentar y modelar conflictos saludables en su equipo asegurándose durante el conflicto de que mantenga el enfoque en el trabajo, no en la persona. Recuerde a su equipo que asuma una intención positiva y trabajen juntos para comprometerse con una solución. No buscas consentimiento sino consenso. Una decisión que sea segura de intentar y que ayudará a su equipo a lograr su misión y propósito. Todavía pueden pelear y discutir, pero al final del día, todos creen en el camino a seguir porque van a allanarlo.

La canalización hacia atrás es otro concepto importante para nombrar con su equipo. La canalización hacia atrás ocurre cuando, en lugar de entrar en conflicto frente al equipo, todos pueden estar de acuerdo con lo que se presenta en la sala y luego, una vez que abandonan la reunión, tienen conversaciones paralelas con personas en los pasillos, por correo electrónico, por teléfono, sin La intención de compartir esa información con el equipo. Este tipo de comportamiento te enviará directamente al triángulo del drama más rápido que cualquier otra cosa.

A veces, las conversaciones paralelas sobre lo que sucede en las reuniones deben realizarse fuera de las reuniones y lejos del equipo, lo cual está bien, si la información vuelve a aparecer en el equipo en su conjunto. A veces las personas no están cotilleando cuando hablan fuera de las reuniones, sino que procesan algo en voz alta y necesitan a alguien con quien hacer eso. Entonces, antes de tener estas conversaciones paralelas, pregúntese:

  1. ¿Para qué es esto en una conversación en servicio? ¿Vas a volver al canal para descubrir algo que agregará valor al equipo, o estás agregando al drama?
  2. ¿Cómo puede convertir esta conversación paralela en valor o cambio para el equipo?

Se necesita mucho coraje y autocontrol para que las personas tengan un conflicto saludable, no chismorreen sobre las personas, o incluso para hablar. Así que asegúrese de reconocer esto con su equipo.

Además de nombrar conflictos y canalizar hacia atrás, considere también nombrar algo que es un ejercicio simple llamado mantener el espacio / ocupar el espacio. Nombrar esto se trata de ser conscientes de que todos tienen la oportunidad de ser escuchados, vistos y valorados.

A veces las personas ocupan mucho espacio, especialmente en reuniones; hablan mucho o no temen que se escuchen sus ideas. Otras personas no quieren ocupar espacio o tienen miedo de decir lo que piensan. No se trata de hacer que las personas tranquilas hablen más cuando no tengan nada que decir, sino de asegurarse de que se les haya dado la oportunidad. El objetivo general de mantener o ocupar el espacio es ayudar a todo el grupo a ser más conscientes de cómo se están presentando.

Con el tiempo, puede crear un glosario de todas estas cosas que nombre con su equipo y ponerlo en algo como un tablero de Trello de fácil acceso. También puede elegir nombrar cosas con su equipo durante sus retros, discutirlas y agregarlas a su glosario.

Cuando te encuentras en el trabajo o en una reunión y las cosas se calientan o alguien realmente está operando debajo de la línea, puedes elegir ser vulnerable y nombrar estas cosas, y mostrarte con coraje y modelar comportamientos compartidos: los comportamientos que realmente quieres para ver en tu equipo. Con el tiempo, estas son las cosas que se dan cuenta rápidamente porque una vez que las personas comienzan a usarlas, se sienten mejor.

Recuerdo cuando mis hijos eran pequeños, como los de 2 y 3 años, y hubo todo tipo de averías y colapsos por cosas simples como apagar la televisión, salir de un restaurante o ponerse los pantalones. Y por un tiempo, solía ponerme muy nervioso. Y cada vez que tenían un colapso, estaba en esta montaña rusa emocional con ellos. Hasta que me di cuenta de que todavía no tenían la capacidad de lidiar con esas cosas porque no habían aprendido cómo. Descubrí que si podía darles una alternativa por su comportamiento indeseable, podríamos, con el tiempo, funcionar mucho más pacíficamente como familia.

Lo mismo vale para tu equipo. Al enseñarles comportamientos de autoconciencia, confianza y vulnerabilidad, fomenta un entorno en el que pueden intercambiar comportamientos viejos y de mierda por otros nuevos que les sirvan mejor a ellos mismos y a su empresa. Luego, se están esforzando al máximo y usted tiene un equipo mucho más feliz y de mayor rendimiento.

A medida que presenta y trabaja en la autoconciencia, la confianza y la vulnerabilidad con su equipo, llegará a un lugar donde estará listo para construir realmente la cohesión. Algunas de las herramientas más poderosas que puede usar al crear equipos autogestionados de alto rendimiento son los Súper poderes y un sistema de retroalimentación entre pares.

Recuerdo los primeros días cuando estaba construyendo una empresa y teniendo mis primeras experiencias con la contratación de un equipo. Estaba tan concentrado en contratar para el papel que perdí completamente de vista al humano. Algo de eso es solo la experiencia de aprender a contratar bien. Pero mucho de eso es aprender que tuve que cambiar mi mentalidad y la mentalidad de mi equipo. No fueron las tareas en sus descripciones de trabajo las que nos ayudaron a lograr nuestro propósito. Eran sus características como humanos.

Los roles son importantes en una organización. Proporcionan estructura y claridad. Pero la clave aquí es que los roles no deben confundirse con las personas que los atienden. Los roles pueden ser intercambiables. Algo así como un uniforme que se puede poner o quitar.

Es importante recordarle a su equipo que mire más allá de los títulos y descripciones de trabajo de cada uno de ellos para ver qué los hace realmente poderosos juntos.

Superpoderes es un ejercicio desarrollado por SY Partners que le enseñará a su equipo este cambio de mentalidad, que va más allá del rol humano. Por lo general, esto se hace mejor en un taller externo o de medio día y luego le mostraré cómo puede pagarlo en su cultura. Así es como funciona:

  1. Usa el mazo
    Comienza pidiéndole a cada miembro del equipo que siga las instrucciones en el mazo de cartas de superpoder. El mazo está lleno de un montón de escenarios pares / over: esto me describe "par / over" eso. Trabajas a través de cada uno de los escenarios en el mazo hasta que identificas tu superpoder. Es bastante difícil reducirlo a solo uno, por lo que he descubierto que es ideal permitir que cada persona del equipo identifique hasta 2 superpotencias.
  2. Caminar por la habitación
    Una vez que el equipo ha tenido la oportunidad de identificar sus superpoderes, cuelgo una descripción de cada uno de los superpoderes en la pared por toda la sala y luego hago que todos en el equipo los lean a todos para que puedan comprender todos los superpoderes o todas las cosas que puede poseer todo su equipo. Pueden tomar una foto de sus súper poderes específicos porque van a necesitar referirse a eso más adelante.
  3. Hacer un poster
    Luego, en un esfuerzo por ayudar al grupo a unirse y familiarizarse con los superpoderes del otro, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de crear un póster sobre su superpoder superior
  4. Dile a un amigo
    Una vez que los carteles están listos, el grupo puede presentarlos uno por uno. Si desea mezclar esto con un poco de escucha empática, también puede emparejar a todo el grupo (emparejar personas con aquellos con los que normalmente no trabajan) y hacer que la pareja presente las superpotencias de cada uno al grupo, en lugar de presentar las suyas.
  5. Pagalo despues
    Lo más poderoso de las superpotencias es pagarlo. No querrás pasar mucho tiempo haciendo este ejercicio y luego hacer que tu equipo diga: "¡Recuerden que cuando hicimos esa cosa de los Superpoderes, eso fue genial!" en todo el equipo. Una idea es mantener estos carteles de superpotencia visibles en toda su empresa para que su equipo comience a asimilarlos. Si su equipo es remoto, puede crear un tablero Trello o Pinterest, o incluso una sala en Slack que contenga la información. Siempre sea consciente de llamar la atención sobre los superpoderes cuando el equipo se enfrenta a un conflicto o desafío; y aliéntelos a encontrar a la persona en el equipo con la superpotencia que más los pueda apoyar.

La clave para las superpotencias es que es un cambio de mentalidad para todo su equipo ayudarles a comprender que su trabajo en esta empresa no se limita a lo que es parte de las tareas enumeradas en su descripción de trabajo. Es lo que traen como humanos. Y en sus interacciones entre ellos a diario, ayúdelos a buscar oportunidades para acceder a las personas de todos los equipos para obtener apoyo con su superpoder, no solo su rol, cuando busque resolver un desafío. Es una excelente manera de aumentar su autoconciencia y también crear cohesión en su equipo.

Por último, un sistema de retroalimentación entre pares tiene más sentido para la cohesión del equipo cuando ya está invirtiendo y aprendiendo los comportamientos de autoconciencia, confianza y vulnerabilidad de los que hemos estado hablando. Entonces, todas estas cosas que he estado compartiendo con usted crean una base sólida para una de las herramientas de cohesión más poderosas que su equipo puede usar.

Este sistema surgió cuando me di cuenta de que la forma en que mi empresa se acercaba a las evaluaciones de desempeño no solo estaba en completa contradicción con nuestra cultura, sino que también le quitó todo el poder, la comunicación directa y la oportunidad de retroalimentar al equipo. No solo estaba socavando todo el buen trabajo que estábamos haciendo al invertir en la autoconciencia y la confianza y en mejores formas de trabajar, sino que era yo quien estaba cargando todo el peso para orientar al equipo, ayudarlos a subir de nivel, y eso No estaba sirviendo a nadie.

Así que me acerqué al equipo con el resultado deseado y una pregunta: ¿cómo puede el equipo desempeñar un papel más importante al tomar la iniciativa para su crecimiento como individuos y para nuestro crecimiento como empresa? ¿Cómo podemos trabajar juntos en un sistema de retroalimentación que coincida con nuestra cultura y nuestro propósito?

Se formó un pequeño equipo que estaba interesado en resolver este problema para desarrollar y proponer un sistema de retroalimentación entre pares de 5 pasos que funciona así:

  1. Formar equipos
    Los equipos de retroalimentación estarían compuestos por 3 personas. Una vez que un equipo de 3 dio y recibió retroalimentación a los demás en su grupo, intercambiamos personas para formar nuevos grupos de 3.
  2. Reunirse trimestralmente
    Cada grupo de retroalimentación de 3 programaría sus reuniones durante un trimestre, por lo que cada grupo tenía 3 meses para dar y recibir retroalimentación de los otros 2 en su grupo. Y, con un equipo de 12, eso significaba que no solo los miembros del equipo recibirían comentarios casi todos los meses, todos en el equipo también recibirían comentarios de cada persona en el equipo completo de 12 aproximadamente dos veces al año.
  3. Tener conversaciones
    Como equipo, decidimos que los comentarios de los compañeros se darían fuera de la oficina. Cada sesión de retroalimentación duraría aproximadamente 60 minutos (20 minutos para dar retroalimentación, 20 minutos para recibir retroalimentación y 10 minutos para preguntas o para obtener más café y una galleta). Cada miembro del equipo prepararía un documento de comentarios con ejemplos específicos antes de la sesión de comentarios. Cada componente de la plantilla de comentarios se conectó a algo en lo que habíamos estado trabajando en equipo. Entonces, por ejemplo, la retroalimentación tocaría la visión personal de su pareja o específicamente en lo que les gustaría recibir capacitación, algo que toca parte de la autoconciencia en la que habíamos estado invirtiendo. La retroalimentación también tocaría cosas que realmente hacen bien, a menudo conectado con superpoderes. Finalmente, había una sección de la plantilla de comentarios que le daba a la persona que daba comentarios la oportunidad de ser valiente, honesto y directo sobre las cosas en las que realmente necesitaba trabajar. Habíamos estado sentando las bases para la confianza y la vulnerabilidad por un tiempo, por lo que el equipo estaba listo para ejecutar este tipo de sistema.
  4. Hacer públicos los datos
    Como equipo, decidimos que todos los comentarios serían transparentes para toda la empresa, por lo que los almacenamos en Google Drive. Una vez por trimestre, me reuniría con un miembro más importante del equipo para agregar tendencias en los comentarios y lo aprovecharíamos en nuestro 1: 1 con los miembros del equipo.
  5. Retro el proceso
    Finalmente, el equipo del sistema de retroalimentación de pares se reuniría para discutir lo que habían aprendido y lo que había que ajustar a medida que el sistema funcionaba durante todo el año. Ellos encuestarían al equipo para preguntarles cómo funcionaba el sistema, qué estaban obteniendo de él, cómo lo mejoraríamos y si estaban obteniendo los comentarios que necesitaban para crecer individualmente y como empresa.

Vimos toneladas de beneficios al cambiar a un sistema de retroalimentación. El equipo se estaba entendiendo mejor. Estaban trabajando juntos mejor. Se comunicaban mejor. Estaban tomando la iniciativa con su trabajo y con la empresa. El sistema de retroalimentación entre pares también mostró cuánto el trabajo que estábamos haciendo en autoconciencia, confianza y vulnerabilidad era tan integral para el crecimiento y la cohesión de nuestro equipo.

Todo esto está viviendo tu propósito. Y dar estas herramientas a su equipo no solo pagará dividendos a su empresa, sino también a sus empleados en sus vidas.

Claramente, hay mucho más que puede hacer para crear conciencia de sí mismo, confianza, vulnerabilidad y cohesión en su equipo de lo que he mencionado. Mientras lleva estas cosas buenas a su equipo, aquí hay algunas cosas para recordar:

No se trata de agregar más herramientas y tecnología a la mezcla. Se trata de enseñar a sus equipos a ser humanos conscientes de sí mismos, compasivos y crear un espacio en el que puedan trabajar completamente. Este es el trabajo más duro, pero es lo que ayudará a su organización a transformarse en una persona más adaptativa y más cerca de lograr su Propósito.

Crear confianza y vulnerabilidad en su equipo es un viaje experiencial. Es desordenado y difícil, y hará que quieras dejar de fumar. Si su equipo no está teniendo un conflicto saludable, algo está mal. Deben aprender que pueden entrar en conflicto y comprometerse con una decisión que hará avanzar a la empresa.

No es solo su trabajo llevar la responsabilidad de liderar su equipo o la empresa. Si está creando un equipo autogestionado de alto rendimiento, ese es el trabajo de todos. Abra la mentalidad sobre los roles y mantenga a sus humanos enfocados en su misión y propósito.

El mundo continuará volviéndose más complejo. No podemos controlar eso, pero podemos construir mejores organizaciones a través de Propósito y haciendo el trabajo para fomentar equipos de alto rendimiento y autogestionados.

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