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Cómo construir una empresa 100x desbloqueando completamente el potencial humano

Hace muchos años, cuando era gerente, pasaba al menos catorce horas por semana en reuniones individuales con las personas que me informaban. Como solucionador de problemas y optimizador, traté de comprender lo más profundamente posible lo que motivó a estas personas y desbloquear todo su potencial. Descubrí que los empleados suelen lidiar con una gran complejidad en sus vidas, complejidad que está tanto dentro de ellos como en el mundo en el que habitan, complejidad que puede interferir con su capacidad para desempeñarse de manera óptima en el trabajo. También descubrí que la dinámica interpersonal adaptativa desempeña un papel enorme en el funcionamiento efectivo de una organización. Más tarde, como coach ejecutivo y consultor sobre cultura empresarial, aprendí que desbloquear todo este potencial requiere una facilitación magistral.

Me di cuenta de que, si bien es común en Silicon Valley resolver sin problemas los problemas técnicos hasta que se resuelvan, sin personas que funcionen de manera óptima, la eficiencia productiva y creativa resultante puede ser extraordinariamente baja, y la calidad producida puede ser mucho menos que óptima. Estimé que los resultados generales de las organizaciones de ingeniería representaban alrededor del 10% de lo que podrían ser, dejando un potencial al alza del 900% sobre la mesa. Creía que esta era una oportunidad en todas las empresas, no solo en las de Silicon Valley. Me sentí tan fuerte acerca de esto que dejé mi trabajo para poder concentrarme en obtener un Ph.D. en psicología clínica. Quería profundizar en la comprensión de lo que motiva a las personas y cómo desbloquear todo su potencial.

Recientemente vi un video de Elon Musk hablando sobre sus esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad en Tesla. Describió cómo, al aplicar su enfoque característico para pensar en los problemas desde los primeros principios, pudo estimar que al perfeccionar la máquina que construye las máquinas, la fábrica, podría lograr un aumento de 10 veces en el rendimiento del vehículo. Este enfoque resuena profundamente conmigo, porque creo que, para un éxito sostenible y repetible, generalmente es más efectivo enfocarse en mejorar el proceso en lugar del producto en sí.

A pesar de que Tesla actualmente produce miles de Model 3 por semana, ya que cada automóvil mide 15.5 pies de largo, la velocidad promedio de los vehículos que salen de la línea de producción es de menos de una pulgada por segundo, que es literalmente el ritmo de un caracol. Elon sugiere que Tesla podría producir automóviles a una velocidad razonable, lo que significa un Modelo 3 cada cuatro segundos, o más de 150,000 vehículos por semana. Este tipo de pensamiento de primeros principios también ha sido aplicado y promovido por Jensen Huang, el CEO de NVIDIA (donde ahora trabajo), al menos desde la década de 1990. Al desarrollar los procesadores informáticos más rápidos del mundo, NVIDIA vuelve a los primeros principios para encontrar la "velocidad de la luz" (SOL) para las operaciones que se llevarán a cabo.

La capacidad de Elon para volver a los primeros principios y cuestionar los supuestos de toda la industria, como la velocidad con la que una fábrica podría producir automóviles o la viabilidad económica de reutilizar cohetes que lanzan cargas útiles en la órbita terrestre, es un testimonio de su capacidad para superar las limitaciones creencias. Todos nadamos en creencias limitantes, algunos únicos y personales, algunos adoptados de nuestras familias y algunos sociales. Poder observar, cuestionar y trascender estas creencias limitantes (saltar del agua en la que nadamos) es una parte importante del potencial humano que noté hace más de una década.

Una de las razones por las cuales los inmigrantes como Elon Musk (de Sudáfrica) y Jensen Huang (de Taiwán) pueden tener éxito donde otros fracasan es que traen con ellos, a la cultura anfitriona, un conjunto muy diferente de creencias limitantes. Debido a esto, si bien tienen puntos ciegos (como todos nosotros), no están ciegos a muchas oportunidades que, hasta ahora, no se han realizado en la cultura de acogida. El poder de diferentes perspectivas para arrojar una luz de conciencia en los rincones de la realidad que generalmente estaría oculto en las sombras de las creencias limitantes compartidas es una de las razones por las que la diversidad es un aspecto tan importante de las organizaciones que prosperan.

Sin embargo, Elon Musk parece depender casi exclusivamente del razonamiento cognitivo, y creo que esto es una limitación para él. Por ejemplo, a menudo menciona conversaciones que tiene (comúnmente en jacuzzis) sobre la idea de que estamos viviendo dentro de una simulación de la realidad. Utiliza una forma de razonamiento inductivo para concluir que es muy probable que lo que experimentamos como realidad sea en realidad una simulación dentro de un nido recursivo de simulaciones. En algún lugar, en la jerarquía de las simulaciones, digamos 10,000 niveles arriba, está la realidad raíz. Esta realidad raíz es aquella en la que, hace mucho tiempo, una civilización pudo crear un sistema de realidad virtual tan realista y fascinante que sus usuarios se sumergieron por completo en él y perdieron la conexión con su verdadera realidad. Dentro de esa realidad virtual, crearon una tecnología similar a la que los atrapó. Este proceso luego se repitió recursivamente, una y otra vez, hasta que llegamos a nuestra realidad actual. Esta idea se basa en la observación de que nuestra propia civilización parece estar avanzando hacia dicha tecnología, y es muy poco probable que esta civilización sea la primera en hacerlo.

Supongamos que no somos conciencias artificiales, completamente simuladas dentro de cualquier nivel de la simulación, sino que supongamos (como Elon parece creer) que somos las conciencias de los seres en la realidad raíz que mira a través de capas y capas de simulación: A " conciencia natural ", instanciada en un cerebro real que mira a un mundo virtual en el que mira a un mundo virtual, y así sucesivamente. En este caso, lo que traemos a este mundo virtual profundamente anidado es nuestra conciencia, que es consciente. Como meditador a largo plazo e incondicional, sé por experiencia personal que es posible desviar el enfoque de la conciencia de la alimentación de los sentidos, ya sean reales o simulados, y dirigirla hacia sí misma. Al hacer esto, es posible elevar la conciencia a través de esas capas anidadas de simulación todo el camino de regreso a través de la realidad raíz y hacia la naturaleza fundamental subyacente de la realidad, que es la conciencia misma. En este caso, no importa si estamos en un profundo nido de simulaciones o si estamos en la realidad raíz. Podemos experimentar lo que está experimentando, y es algo que el cerebro en la realidad raíz ni siquiera puede comprender con la cognición.

Conocer la naturaleza fundamental de la realidad experimentalmente es infinitamente más satisfactorio y fortalecedor que perderse en una hipótesis seca y muerta sobre cómo la realidad manifiesta puede o no configurarse, sin importar cuán geek pueda ser. No es sorprendente que parezca que Elon no medita. Según un tweet que publicó en febrero de 2017, ni siquiera practica la meditación trascendental, que es una forma de meditación que, aunque calma y enfoca la mente, no enfoca la conciencia en sí misma.

Todo esto es para decir que sospecho que hay una oportunidad para que Elon combine sus poderosas habilidades cognitivas con habilidades intuitivas mejoradas perfeccionadas a través de una clara conciencia de su propia (nuestra) conciencia. Esto llevaría a una vida más equilibrada, relaciones más satisfactorias y un éxito más sostenible y sin esfuerzo. La cognición basada en la autoconciencia siempre es mucho menos compleja y mucho más efectiva que el pensamiento sin fundamento. Al igual que con el ejemplo de simulación anidado anterior, imagino que, tanto en Tesla como en SpaceX, hay muchas soluciones simples y efectivas que cortan toda la complejidad que Elon debe haber introducido con su cognición relativamente sin fundamento.

Hace una década, pensé que una gran parte del desbloqueo del potencial humano que yace sin explotar en las empresas era proporcionar un entrenamiento activo y continuo para todo el personal. Me imaginé que en cualquier momento, cuando un empleado estaba atrapado o luchando con algo, podía agarrar a uno de los entrenadores e ir a una sesión rápida en una sala de reuniones. El entrenador ayudaría al empleado a eliminar los bloqueos internos que se interponen en su camino para lograr un éxito sin esfuerzo y les permitiría salir del camino de la solución. Esto se ha modelado en la serie de HBO Billions, donde el fondo de cobertura tiene un entrenador de rendimiento interno. Sin embargo, ahora me he dado cuenta de que el aspecto más importante de la administración es en realidad entrenar. Una gran gestión es indistinguible de un gran entrenamiento. En lugar de tener entrenadores separados, creo que los gerentes deberían ser entrenados como entrenadores.

Gran entrenamiento es un proceso donde se desbloquea todo el potencial del cliente. Un gran entrenador es muy hábil para establecer una buena relación con las personas y escucharlas profundamente. El entrenador tiene herramientas psicológicas para ayudar al cliente a descubrir las razones reales de la tensión entre cómo son las cosas y cómo quieren que sean. El entrenador también sabe cómo hacer preguntas clave para facilitar el descubrimiento de los propios recursos innatos del cliente. Un entrenador excelente puede permitir que su cliente utilice los recursos que ya posee para transmutar los bloqueos subyacentes en recursos adicionales para el éxito.

Las empresas de tecnología tienen diversas necesidades de liderazgo. Existe un liderazgo técnico en forma de planificación arquitectónica, selección de características y planificación para mejoras de procesos. Este tipo de liderazgo es muy importante y, a veces, lo llevan a cabo técnicos o arquitectos. También existe la necesidad de funciones de gestión de proyectos, que incluyen la programación y asignación de personas y otros recursos a unidades funcionales o funcionalidades bien circunscritas. Luego está lo que a veces se llama "gestión de personas", que consiste en ayudar a los empleados a eliminar obstáculos (generalmente externos) a su progreso, evaluar y mejorar el rendimiento, motivar y resolver conflictos.

En algunas empresas, la función de gestión de personas es manejada por empleados completamente diferentes de las funciones de liderazgo técnico y gestión de proyectos. En otras compañías, algunas o todas las tres disciplinas son llevadas a cabo por la misma persona. Cuando era gerente, era responsable de los tres al mismo tiempo.

Debido a la naturaleza subjetiva de la gestión de personas, y porque requiere un conjunto de habilidades tan diferentes de las del contribuyente individual, cuando se combina con las otras funciones, a menudo se pasa por alto o se considera "agradable de tener". que un gerente tiene o no tiene. A menudo, los líderes creen que cada gerente tiene su propio estilo, y que la efectividad de un gerente con la administración de personas es solo parte de su estilo. Sostengo que si bien cada gerente tendrá su propio estilo, existen habilidades específicas y críticas que debe poseer una persona a la que se le ha encomendado administrar. Aquí hay algunos ejemplos de esas habilidades y competencias:

  • Escucha activa
  • Construcción de relaciones
  • Orientación del proceso (vs orientación del resultado)
  • Inteligencia relacional
  • Inteligencia emocional
  • Inteligencia social
  • Empatía
  • Conciencia de sí mismo (para que el gerente pueda evitar hacerlo sobre sí mismo)
  • Humildad
  • Capacidad para notar y cuestionar metamodelos

Todas estas habilidades (y más) se pueden desarrollar, a lo largo del tiempo, a través de una capacitación inmersiva, experimental y basada en la práctica, como las competencias básicas de comunicación y cambio de PNL de NLP Marin. He completado este curso y he sido certificado por NLP Marin como practicante de PNL. He estudiado y experimentado muchos entrenamientos como este, y creo que este es el mejor de su tipo en el mundo. No tengo ningún interés financiero en promocionar NLP Marin. Por otro lado, estas habilidades no pueden enseñarse absolutamente en un seminario usando diapositivas de PowerPoint o leyendo libros.

Como líderes, no podemos exigir la competencia en estas habilidades, y es posible que no queramos exigir la capacitación anterior, pero podemos medir el desempeño relacionado con las habilidades, y podemos compensar y promover a los gerentes en función de su desempeño. A continuación hay algunas preguntas de la encuesta, hechas a los empleados que informan al gerente, para medir métricas de ejemplo. Cada una de las preguntas se respondería en la siguiente escala:

  • (-2) totalmente en desacuerdo
  • (-1) en desacuerdo
  • (0) ni en desacuerdo ni de acuerdo
  • (+1) de acuerdo
  • (+2) muy de acuerdo

Aquí están las preguntas:

  • Me siento seguro comunicándome sobre cualquier cosa con mi supervisor inmediato, incluidos los problemas personales.
  • Confío en que mi supervisor inmediato evalúe mi desempeño de manera justa
  • Mi supervisor inmediato sabe y comprende en qué estoy trabajando.
  • Mi supervisor inmediato está trabajando conmigo para desbloquear todo mi potencial
  • Mi supervisor inmediato me entiende profundamente
  • Mi supervisor inmediato confía en mi capacidad de elegir en qué centrarme
  • Mi supervisor inmediato me da poder
  • Mi supervisor inmediato reconoce y aprecia el buen trabajo.
  • Frecuentemente recibo reconocimiento en el trabajo
  • Mi supervisor inmediato se comunica abiertamente
  • Confío en mi supervisor inmediato
  • Mi supervisor inmediato me anima a sugerir nuevas ideas y métodos para hacer las cosas.

Las últimas cinco preguntas se adaptaron de un documento técnico de Towers Watson sobre cómo aumentar la participación de los empleados a través del reconocimiento de la gerencia. Con las habilidades desarrolladas en el entrenamiento de PNL Marin, sería fácil obtener un puntaje muy alto en las métricas anteriores. Y al obtener un puntaje alto en esas métricas, sería posible perfeccionar una cultura corporativa 10x.

Tal vez algún día, las tuberías de productos que normalmente tendrían un rendimiento 10 veces mayor debido a que se diseñaron a partir de los primeros principios, serán diseñadas por equipos que operan con una productividad y creatividad 10 veces mayores, lo que lleva a compañías 100 veces mayores. Quizás algún día, los automóviles salgan de las fábricas no a la velocidad de caminar (3.1 mph), sino a la velocidad de conducción (31 mph).

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