Hubo un tiempo, hace años, cuando permití que el estrés me consumiera. Me derrumbaba, boca abajo, en la cama y me despertaba a la mañana siguiente a nuevas ansiedades que habían florecido durante la noche en forma de correos electrónicos enviados por mi ex jefe sociópata. Al amanecer, subsistí con varias tazas de café mientras enviaba más correos electrónicos, borré los borradores de presentación, canalicé solicitudes y no me di cuenta de que estaba volviendo loco a mi equipo.

Durante un período de unos pocos meses, vi a personas perfectamente normales y excepcionalmente brillantes quemarse. Observé mientras miraban las pantallas (varios teléfonos, computadoras de escritorio, computadoras portátiles), y en los raros momentos en que miraron hacia otro lado, noté un vacío en sus ojos. Me tomó mucho tiempo darme cuenta de que todo esto estaba mal: hay una diferencia entre trabajar duro y pagar las deudas frente a uno mismo en el suelo. Me llevó aún más tiempo comprender que yo tenía la culpa en parte. Me había ganado el respeto de mis más de 20 informes directos, y asumieron que mi ritmo frenético era normal, que era necesario perder partes de mí mismo para acelerar y tener éxito. Por un tiempo, podrían haber estado en lo cierto: gané clientes, aumenté los ingresos, me hice socio, pero mis éxitos también tuvieron un costo para mi salud, bienestar y presencia como líder competente y compasivo. Hay una cantidad limitada de tiempo y energía en un día determinado. No somos máquinas: en algún momento, incluso las luces más audaces parpadearán y se encenderán.

Las personas, independientemente de si son conscientes de ello, modelarán su comportamiento a partir de usted.

Hacia el final de mi mandato, liderando una agencia de 200 personas, no podía pensar con claridad. Ya no tenía ideas creativas; En cambio, encontré formas ingeniosas de reciclar y regurgitar las malas. Pronto comencé a ver que las luces que una vez brillaban brillantemente seguían su ejemplo o simplemente se iban a otros departamentos, otros trabajos.

Una de las mejores lecciones que aprendí como gerente, y posteriormente como líder, es que las personas, independientemente de si son conscientes de ello, modelarán su comportamiento a partir de usted. La última década de mi carrera he sido gerente evolucionando a líder. Pasé de administrar pasantes a equipos interfuncionales en crecimiento y líderes. En mis esfuerzos por convertirme en un líder más fuerte, leí docenas de artículos sobre administración y liderazgo (este artículo de Harvard Business Review es un favorito particular), tomé clases y trabajé con un entrenador personal. También he cometido todos los errores. Me caí de bruces y soporté algunos comentarios duros de 360. Estoy emocionado de compartir mis pensamientos sobre lo que he aprendido a través de todo.

La delegación y la microgestión no son gestión

La administración se trata de la motivación, de dejar que su equipo brille mientras usted está detrás, disfrutando del resplandor. Se trata de cómo puedes salir de una habitación, tomar vacaciones o espaciarte, y tu equipo prosperará en tu ausencia porque los has empoderado. Los guió en todos los puntos críticos, proporcionó todas las herramientas que necesitan para ser los mejores en su función. La administración no se trata realmente de ti; se trata de tu equipo. A menudo he dicho que puedo hacer cualquier tarea que me pongas delante, pero administrar es difícil. Incluso después de todo este tiempo, continúa desafiándome. La administración se trata de personas, y las personas vienen con ciertos conjuntos de habilidades, peculiaridades y equipaje emocional y profesional. Hay que considerar cómo gestionarlos individualmente y en el contexto de un equipo. Para mí, la gestión de equipos me recuerda a una orquesta. Colectivamente, hacemos música hermosa, pero es el resultado de que todos ponen su corazón en sus partes individuales. Un gran gerente maneja individualmente y lidera colectivamente.

Considérese la guía de su equipo.

La administración no se trata de controlar cada tarea o delegar. La distribución de proyectos no es gestión, es simplemente marcar una casilla. Controlar a todos dice más sobre ti que tu equipo. ¿Te das cuenta de que los microgestores nunca crecen realmente profesionalmente? ¿Cuándo tienen tiempo para aprender cómo hacer el trabajo de su jefe cuando están ocupados haciendo el trabajo de sus informes directos? Quiero que mi informe directo tenga hambre, que quiera mi trabajo. Contrato personas que se mueren de hambre porque cuanto más consumimos, más crecemos. Así que considérate la guía de tu equipo. Comparta lo que sabe, esté abierto a la tutoría recíproca, brinde a su equipo las herramientas que necesitan para crecer en sus roles (tanto desde la perspicacia como desde la perspectiva del crecimiento profesional), y guíelos con comentarios a lo largo del camino. Y lo más importante, déjalos brillar cuando sea su momento.

Déjalos tropezar y caer hacia adelante

Solía ​​trabajar con alguien que era un perfeccionista controlador y abrasivo. Ella era una microgestora que le ladraría a su equipo si vacilaban; tuvieron que soportar sus furias públicas. Su equipo caminó de puntillas perpetuas y, francamente, no creció. Todos aprendemos buscando a tientas por primera vez y luego nos damos cuenta de que no fue tan terrible como pensamos que sería. Aprendemos al caer hacia adelante, al ver un desafío para su finalización y al sentirnos poderosos de haber superado los restos del otro lado. Su personal se fortalecerá debido a su torpeza y sus comentarios.

Nunca saltaré de inmediato para salvar. Ahorraré cuando alguien esté en arenas movedizas. Ahorraré cuando no vea burbujas cubriendo la superficie.

Esto se destaca durante las presentaciones. Si la presentación es nueva para un miembro del equipo, comenzaré con presentaciones internas para que el miembro del equipo practique en un entorno "seguro" (es decir, una reunión de personal). Comenzaremos con algo simple: una nueva tecnología, un artículo que despertó el interés de la persona. Una vez que el miembro del equipo haya registrado algunas horas internas, proporcionaré orientación para una presentación del cliente (con creación de diapositivas, notas, presentaciones simuladas). El miembro del equipo sabe que estoy allí para recibir ayuda.

Sin embargo, nunca saltaré de inmediato para guardar. Ahorraré cuando alguien esté en arenas movedizas. Ahorraré cuando no vea burbujas cubriendo la superficie. Confía en mí, lo más difícil para un gerente es ver cómo un miembro del equipo busca a tientas cuando sabes que puedes asumir el control y corregir, ¡pero no lo hagas! Deje que la persona encuentre su propio camino. Permita algunos latidos antes de saltar. Y luego dé su opinión cuando la reunión esté caliente. Comience con todo el trabajo increíble que hizo el miembro del equipo, reconozca la valentía involucrada y luego hable sobre cómo la próxima presentación podría ser mucho más difícil. Posicione los comentarios no como lo que hizo mal un miembro de su equipo, sino cómo esa persona puede brillar más.

Pero dejemos caer a los miembros del equipo. Déjelos magullar. Todos los cortes y raspones sanarán a tiempo.

Tu camino puede no ser el suyo, y eso está bien

Hecho: Tu camino no es el único, y puede que no sea la mejor. El ego tiene una forma complicada de nublar la visión. El hecho de que tenga más años en su haber no significa que siempre tenga razón o tenga derecho a los súbditos. Muestre a su equipo su enfoque y la justificación, pero permita que lo bastarden. Deje que lo cuestionen, lo separen y lo vuelvan a armar.

Permita que los miembros del equipo interpreten lo que hace. Aliéntelos a hablar con los gerentes en diferentes departamentos para comprender los diferentes enfoques. ¿Cómo puedes innovar o reproducir mejor música cuando todos tocan de la misma manera todo el tiempo? Establecer la libertad intelectual en medio de las fronteras. Proporcione a su equipo barandillas, una hoja de ruta y permítales navegar en su camino de A a B. Luego, bríndeles retroalimentación sobre cómo han adoptado un enfoque y desafíe su enfoque.

La idea aquí es que todos aprenden de manera diferente. Algunos miembros del equipo son aprendices visuales, mientras que otros son más analíticos y necesitan hechos, cifras, gráficos y detalles. El objeto brillante brillante inspira a algunos, mientras que otros se sienten atraídos por una narración más rica y potente. Ser un gerente efectivo es descubrir lo que entusiasma a sus empleados, lo que los motiva y cómo prefieren producir. ¿Necesitan tiempo a solas para crear o prosperan en un equipo?

Su camino hacia B puede no ser el mismo que el de su empleado, pero ¿a quién le importa?

Personalmente, me gustan las presentaciones esbeltas con pocas palabras e imágenes audaces porque me atrae más el poder y la elocuencia del presentador, en lugar de un montón de diapositivas. Sin embargo, si alguien en su equipo necesita cuadros o palabras, puede crear una presentación efectiva al equilibrar los estilos. Su camino hacia B puede no ser el mismo que el de su empleado, pero ¿a quién le importa? Su función es lograr que todos los miembros del equipo lleguen a B en su propio estilo, en sus propios términos, a su manera. Su rol es ser su guía y dador de herramientas, experiencia y conocimiento.

Nunca, nunca le grites a la gente

No arrojes objetos a las personas. No te pongas violento a menos que estés actuando en defensa propia o alguien patee a tu gato. (Esta es una razón muy válida para descartar un informe directo, y desafío a cualquier persona en RR.HH. a estar en desacuerdo. RIDURAS). Nunca hay necesidad de ira. Nunca es necesario llevar su conjunto de problemas de equipaje de tres piezas al lugar de trabajo. Hay un lugar para eso: se llama terapia. Debe ser evidente que trata a las personas de la manera en que desea ser tratado. Extiende tanta gracia y amabilidad como sea posible, incluso en medio de la vergüenza. No estamos en la era de Sun Tzu: la oficina no es el lugar para el combate y la guerra mortal.

Todos te están mirando

Su equipo modela el comportamiento de usted, así que actúe correctamente. Solía ​​reírme durante las entrevistas de celebridades. Imagine este escenario familiar: la celebridad gana fama masiva durante la infancia. El niño famoso canta todas las canciones pegadizas, deconstruye las tendencias de la moda y los pasos en falso son lindas bromas. Inevitablemente, el niño se convierte en un adolescente, que se convierte en un adulto desesperado por arrojar inocencia como si fuera una prenda de vestir anticuada. La celebridad ahora usa menos, y los errores se convierten en temas de tendencia. En las entrevistas, la celebridad dice que las personas famosas son solo personas que viven sus vidas, nunca pidieron el trabajo de modelo a seguir. Si bien esto puede ser cierto, mientras que algunos pueden eludir la carga de tener que dar forma a la vida de extraños, el hecho es que cuando las personas lo admiran, lo ven como un modelo a seguir.

El lugar de trabajo no es una excepción. Ya sea que administre un pasante o un equipo de 40, las personas tomarán señales de usted. Estás constantemente bajo vigilancia. Su equipo observará cómo interactúa no solo con otros miembros del equipo sino también con su jefe. Te verán hablar con los clientes y gestionar conflictos, y tratarán de encontrar formas de darle un giro a lo que ven. Es inevitable, y es un comportamiento que proviene de la infancia, siendo nuestros padres nuestros primeros modelos. Si bien administrar a otros es probablemente la parte más difícil de su trabajo, comienza con la administración de usted mismo. De la revista Harvard Business Review "¿Eres un buen jefe, o uno excelente?":

La administración comienza con usted, porque quién es usted como persona, lo que piensa y siente, las creencias y valores que impulsan sus acciones, y especialmente la forma en que se conecta con los demás, son importantes para las personas a las que debe influir. Todos los días, esas personas examinan cada interacción con usted, cada palabra y obra, para descubrir sus intenciones. Se preguntan: "¿Puedo confiar en esta persona?". Lo difícil que trabajen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar su influencia, dependerá en gran medida de las cualidades que vean en usted.

Recuerde autorreflexionar

Escucha, observa y recibe comentarios sobre tu estilo y efectividad. Cada trimestre, hacía una evaluación informal y honesta de mi eficacia como gerente. Me pregunté a mí mismo:

  1. ¿Me está ayudando mi equipo a cumplir mis objetivos? ¿Cómo? ¿A que costo? ¿Cómo podría hacer que el camino hacia nuestros objetivos sea más fácil y más efectivo? ¿Estoy invitando comentarios? ¿Estoy actuando sobre eso?
  2. ¿Los miembros del equipo parecen cumplidos en su trabajo? ¿Me comunico con ellos con frecuencia y les pregunto sobre su carga de trabajo y ancho de banda? Si están luchando, ¿les estoy dando las herramientas que necesitan para tener éxito? ¿Están recomendando empleados (la mejor señal de que a las personas les gusta el lugar donde trabajan)? ¿Tienen una vida fuera del trabajo y hablan de ello? Una de las preguntas más poderosas de la entrevista de trabajo que mi amiga Ellen me mencionó durante el almuerzo fue: "¿Puedes contarme sobre los pasatiempos de tus empleados?" Si un gerente no sabe si su equipo está disfrutando la vida o cómo está disfrutando de ella, eso es un problema.
  3. ¿Estoy empezando a ver tendencias preocupantes? ¿Los empleados trabajan más horas? ¿Están molestando a las personas en las reuniones? ¿Cómo me las arreglé en el mismo período de tiempo?

Realice esta evaluación e invite a 360 comentarios (formal o anónimamente). Demuestre que respeta los comentarios del equipo utilizándolo para planificar cómo será más eficaz en su función.

Afortunadamente, tuve un mentor que me dio retroalimentación sobre mi estilo de gestión. Cada. Soltero. Día. Al principio estaba molesto, pero luego me di cuenta de que su guía era un regalo: se estaba tomando el tiempo de su agenda para hacerme un mejor gerente y convertirme en un líder capaz. En retrospectiva, estoy agradecido por todas las veces que me llevó a su oficina para decirme cómo podría haber manejado una situación de manera diferente (traducción: mejor).

Lo que me lleva al siguiente punto: somos humanos. Hacemos errores. A veces estamos cansados; tenemos que tratar con personas que drenan la vida de nuestros cuerpos, y permitimos que ese estrés afecte la forma en que tratamos a los demás. A veces no actuamos bien. Y eso está bien. Siempre que lo reconozca, aprenda y modifique.

Administrar arriba es tan crítico como administrar abajo

A veces no estás actuando correctamente y debes informarle a tu equipo públicamente. Esté abierto a comentarios y cambios. Una vez estuve en una reunión con un informe directo que tenía la costumbre de cerrar las contribuciones de otros miembros del equipo cuando sentía que estaban equivocados. Vamos a llamarla Sarah. Recuerdo a otra tímida miembro del equipo (llamémosla Cathy) que ofreció una opinión sobre un tema. (¡Estaba tan contenta de que Cathy finalmente habló! ¡Mi tutoría estaba funcionando!) Sarah, que no tuvo problemas para hacerle saber a Cathy que estaba equivocada, interrumpió su contribución. Estaba furioso. En respuesta, usé mi autoridad para atacar a Sarah, y todo el equipo se calló. En ese momento, me di cuenta de que estaba equivocado y sospecho que el equipo también lo hizo.

En una hora, me acerqué a Sarah en una sala de conferencias y me disculpé. Ella se echó a llorar y dijo que mi ataque no estaba bien, y reconocí que no lo estaba. Le expliqué que Cathy probablemente sentía lo mismo, ya que había experimentado, en menor escala, lo que Sarah acababa de experimentar. Todos merecemos ser escuchados y respetados, incluso si nos equivocamos. Necesitamos actuar desde un lugar de gracia en la forma en que tratamos a los demás.

Muestre a las personas que está haciendo un esfuerzo por cambiar su comportamiento como resultado del incidente.

Más tarde, me disculpé con el equipo en una reunión de seguimiento. Señalé que atacar a Sarah no era una forma apropiada de lidiar con la frustración. Después de la reunión, Sarah se acercó a mí y me dijo que se había disculpado en privado con Cathy. En el futuro, ambos modificamos nuestro comportamiento al permitir que los miembros del equipo contribuyan sin interrupción, y enmarcamos nuestros comentarios como una forma de construir, en lugar de erosionar, la contribución: "¡Esa es una idea excelente! ¿Has pensado en cómo podemos agregar X a Y?

En caso de que alguna vez te encuentres en una situación similar, así es como recomiendo manejarlo:

  1. Reconozca su paso en falso, ya sea a través de su propia conciencia, evaluaciones de desempeño o comentarios sobre el terreno de su equipo (si ha creado esa confianza). No se apresure a ponerse a la defensiva, a borrar la validez de los sentimientos de otra persona. Reconoce que lo que has dicho o hecho ha lastimado, avergonzado o molestado a alguien.
  2. Aprenda cómo puede mejorar la situación. A veces es tan simple como una disculpa o una invitación para recibir comentarios.
  3. Modifique su comportamiento como resultado del incidente. A veces los clichés más grandes son los más verdaderos: las acciones hablan más que las palabras. Muestre a las personas que está haciendo un esfuerzo por cambiar su comportamiento como resultado del incidente. También debería decir que disculparse o admitir fallas no son signos de debilidad. Más bien, reconocer tus propios defectos significa que eres humano, falible y que te preocupas lo suficiente por los que te rodean para adaptarte a los comentarios constructivos. No blanquee ni minimice los incidentes, ni se ponga a la defensiva, porque le garantizo que un incidente se convertirá en un mal comportamiento. ¿Y sabes quién pierde? Tú y tu equipo. Así que deja tu ego y escucha y aprende de tus errores.

Suscríbase a mi boletín