Cómo evitar la priorización de productos basada en opiniones

Descubra ideas para ayudarlo a impulsar la toma de decisiones utilizando datos y administrar mejor a las partes interesadas

Tomar decisiones es difícil. Y, en la mayoría de las organizaciones, se hacen más difíciles por las muchas opiniones en competencia, los interesados ​​y los intereses personales en juego. A veces, el mayor obstáculo para la toma racional de decisiones puede ser su CEO o CFO, cuyas opiniones muy fuertes pueden ser difíciles de resistir.

Entonces, ¿cómo evitan los desarrolladores de aplicaciones exitosas las decisiones sobre las características del producto y el incumplimiento de marketing a la vista de la voz mejor pagada o más persistente?

Recientemente tuve la oportunidad de explorar esta pregunta. Entrevisté a unos 20 de nuestros principales desarrolladores, así como a ingenieros de Google, gerentes de productos de Google y directores de crecimiento. A partir de estas entrevistas, quedó claro que los entrevistados exhibieron tres comportamientos clave que abordan este desafío:

  • Usan la experimentación para explorar sus oportunidades.
  • Ponen los datos en el corazón del proceso.
  • Difunden esta cultura de datos y el intercambio de información en toda su organización.

En este artículo, miro en detalle dos ejemplos de estos comportamientos en acción. En el primer caso, tuve la oportunidad de tomar un método de priorización que a menudo se usa internamente en Google, y probarlo con el desarrollador de aplicaciones del Reino Unido 1tap. Luego, tuve la suerte de recibir información sobre el proceso utilizado por el ganador de la aplicación del año 2017 Memrise.

1tap y el método de la estrella del norte

Originado en Silicon Valley, el concepto de un North Star Metric ha existido por un tiempo. Dentro de Google, los equipos de YouTube y Gmail, entre otros, utilizan el proceso de orientación en torno a una "métrica de la estrella del norte" para priorizar las características a construir. De mis entrevistas, descubrí lo beneficioso que es para nuestros equipos y me pregunté si también podría ayudar a los desarrolladores de aplicaciones. Dentro de Google, tenemos un equipo de crecimiento que ha sido el conducto para este proceso, por lo que aproveché este equipo para trabajar con 1tap.

Entonces, ¿cuál es este método? Conceptualmente es realmente simple; solo hay cuatro componentes: la métrica de North Star, un diagrama de flujo de usuario, un modelo de crecimiento y una hoja de cálculo. Porque, admitámoslo, ¿qué modelo basado en datos está completo sin una hoja de cálculo?

Veamos cada uno de estos componentes con más detalle y cómo se desarrollaron en 1tap.

Establecer una métrica de estrella del norte

Esta es una métrica que consolida todo el trabajo que está haciendo y valora lo que está entregando a través de la adquisición, el compromiso, la conversión y la retención. Por lo tanto, si fuera una aplicación de reserva de hotel, esta métrica es noches reservadas, mientras que para una aplicación de mensajería serían mensajes enviados.

La misión de 1tap es hacer que el autoempleo sea más fácil que estar empleado. Tienen dos aplicaciones: 1tap recibos que ofrece extracción automática de datos y contabilidad, y 1tap impuesto que estima los pagos de impuestos con recibo automático y escaneo de facturas.

Para este ejercicio, observamos los recibos de 1tap. Rápidamente determinamos que la métrica de North Star para los recibos de 1tap tenía que ver con transacciones. Sin embargo, como Jon Butterfield, jefe de crecimiento de 1tap, señala “la parte difícil aquí, y lo que nos desilusionó, fue lo que era más importante: los usuarios agregaban muchos recibos o muchos usos simplemente agregaban unos pocos recibos. "Mirando de cerca el valor que los recibos 1tap ofrece a sus usuarios, estaba claro que si los usuarios registran más datos, los recibos 1tap pueden ayudarlos mejor con sus impuestos. El resultado, una métrica de North Star que se trata de recibos por usuario, y cuantos más recibos, mejor.

Define tus flujos de usuarios

El objetivo aquí es doble. Primero, para confirmar que su aplicación incluye bucles de retroalimentación que continúan atrayendo al usuario. En segundo lugar, para examinar sus métricas y determinar qué tan exitoso es en mover a los usuarios a través de estos bucles. El proceso es sencillo, usted:

  • Defina los eventos clave de su aplicación.
  • Dibuja los flujos entre eventos.
  • Use sus análisis para identificar el porcentaje de usuarios que toman cada flujo.

Encontrará que el diagrama tiene 3 secciones principales: sus bucles de adquisición y retención, y la clave fluye dentro del producto.

Las fuentes de adquisición son las principales formas en que los usuarios instalan su aplicación. Puede obtener estos datos de Play Console en Adquisición del usuario, solo asegúrese de haber agregado etiquetas UTM a todas sus URL de marketing y vincule su cuenta de AdWords para una visibilidad completa.

Los flujos de usuarios del producto serán específicos para su negocio, pero probablemente incluirán el inicio de sesión, la incorporación y la conversión (si es una aplicación paga). Lo más probable es que haya un momento mágico en el flujo de incorporación que realmente le interese, ya que es un indicador líder de compromiso y conversión, asegúrese de incluirlo.

Finalmente, están los flujos de reincorporación, lo que está impulsando a los usuarios a volver a la aplicación.

Cuando su diagrama está completo, todos en su negocio pueden hablar sobre el producto de la misma manera y comprender cómo sus actividades (adquisición, compromiso, conversión y retención) impactan la métrica de North Star.

En el caso de los recibos de 1tap, este ejercicio resultó en la siguiente visualización.

Notarás que no hay análisis en este flujo de usuarios. Para 1tap, el resultado más importante fue comprender el flujo del producto y centrarse en los componentes clave que "mueven la aguja". Un resultado importante fue identificar dónde está el momento wow. En los recibos de 1tap, resultó ser la etapa "Activar usuario", donde agregaron el recibo. "Hacer que el usuario vea que sus datos se extraen automáticamente muestra instantáneamente el valor del producto y sorprende a muchas personas con la precisión de la tecnología OCR", dice Jon.

El diagrama de flujo del usuario final fue el resultado de aproximadamente 10 iteraciones. El primero tenía, en palabras de Jon, "miles y miles de cosas diferentes en él y era solo un desorden". Luego trabajamos juntos para simplificar la representación para centrarnos en los momentos clave en los viajes de los usuarios. También ayudó a 1tap a hacer la pregunta de las características que no se incluyeron en el diagrama, "si no está incluido en el flujo central, ¿es necesario?" Como señala Jon, "abarrotar su aplicación con características es algo que puede matar la usabilidad . "

Como resultado, 1tap también descubrió que tenían una interrupción en sus bucles de comentarios de los usuarios. Esta interrupción se produjo en las actividades, que se muestran en naranja en el diagrama, relacionadas con la exportación de datos de transacciones. Como resultado, 1tap comenzó a cambiar la forma en que los usuarios exportan sus datos y dónde obtienen acceso a sus exportaciones. Todavía están experimentando, pero al mantener muchos de los informes en la aplicación, han aumentado la retención.

Construye un modelo de crecimiento

El siguiente paso es construir el modelo de crecimiento. Usamos la información sobre los flujos de usuarios y nos guiamos por la métrica de North Star para determinar los factores de crecimiento. Estos son los impulsores que mejorarán las áreas de debilidad y desarrollarán las fortalezas.

Al igual que con el diagrama de flujo de usuario inicial, la primera versión del modelo de crecimiento construido por 1tap fue bastante compleja y se extendió a unas 16 páginas. Pero, al centrarse en lo que es importante, pronto surgió un modelo de crecimiento sencillo y viable. Este modelo de crecimiento se puede resumir como:

El título aquí es recibos agregados por usuario, que debe reconocer: es la métrica de North Star. Este título se desglosa en los envíos recibos divididos por los usuarios activos mensuales (MAU). A su vez, esto se desglosa en cada uno de los mecanismos que los usuarios pueden emplear para agregar recibos (escaneo, envío por correo electrónico e ingreso manual) y usuarios nuevos y recurrentes.

Cuando comenzaron a codificar sus productos, 1tap se centró en análisis. Rastrearon casi todo lo que un usuario hace en la aplicación. Como Jon señala "esto es algo de lo que estamos realmente orgullosos", dice Jon. “Sin embargo, antes de darnos cuenta, sufríamos parálisis de análisis. Con tantas opciones, no sabíamos por dónde comenzar con la comprensión de nuestros usuarios y su comportamiento. El modelo nos ayudó a centrarnos en proporcionar valor y nos facilitó la entrega de nuestra métrica North Star ".

Pero, como explica Jon, el beneficio clave de desarrollar este modelo de crecimiento fue que facilitó explicar al CEO de dónde proviene el MAU, y luego el CFO también pudo ver de dónde provienen los ingresos. Además, el producto podría ver qué palancas tirar para agregar el mayor valor.

Crea una hoja de cálculo

El paso final es transferir el modelo a una hoja de cálculo y evaluar sus oportunidades, para ver cómo impactan el crecimiento.

Probablemente no se sorprenda al saber que el modelo de crecimiento de 1tap se tradujo en una hoja de cálculo grande. Pero, en esta ocasión, el tamaño era importante. Aquí hay un fragmento de lo que Jon y el equipo de 1tap llaman "La calculadora".

Armado con esta hoja de cálculo, 1tap comenzó a explorar cómo diversas actividades afectarían los recibos agregados por usuario durante 10 días. Jon señala que uno de los primeros beneficios fue que podían ver el impacto de cambios menores. Por ejemplo, al mejorar la conversión de descarga a registro en solo un 2%, el recuento general de recibos mejoró en un 100%. Por el contrario, mejorar el registro para la conversión de activación solo afectaría el recuento de recibos en un 75%.

Como resultado, 1tap comenzó a esforzarse más para obtener el momento asombroso (y el registro) antes en los viajes del usuario, en lugar de inyectar más dinero en la adquisición.

Entonces, ¿qué lograron este proceso y el modelo para 1tap?

"Lo primero que nos dio fue claridad, en todos los departamentos, sobre lo que estamos haciendo", dice Jon. “Entonces, nuestro CEO, Nick, ya no tuvo que preguntar de dónde venía el MAU y cómo podríamos aumentarlo. Es tan claro como el día en este modelo. Del mismo modo, el producto no tenía que preguntar qué vamos a hacer a continuación. ¿Cuál es la prioridad? Estas decisiones ahora se basan en la calculadora. Y, el CFO sabía que, al aumentar los ingresos, aumentamos la retención. Entonces, desde el modelo de crecimiento, todos pueden ver lo que está sucediendo a continuación ”.

Otro impacto importante fue entender cómo aumentar las adquisiciones. “Lo más importante que nos dimos cuenta es que deberíamos dar mucha prioridad a los contadores. Realmente no habíamos hecho esto en el pasado, por lo que fue una gran llamada de atención ", dice Jon. "Esta es una gran palanca, y estaba claro que si ponemos más esfuerzo en los canales de los socios, podríamos obtener muchos más usuarios con relativa facilidad y tener un mecanismo incorporado, su contador, para ayudar a retenerlos".

Jon también nota otro efecto importante, y eso fue con las nuevas contrataciones. “Sin la información de la calculadora, podríamos fácilmente contratar a las personas equivocadas en el momento equivocado. Pero ahora sabemos cuándo y a quién debemos contratar para maximizar nuestro crecimiento ".

Memrise

La aplicación de idiomas Memrise es utilizada por 35 millones de personas para aprender su elección de idioma de más de 200 pares de idiomas. Kristina Narusk, directora de crecimiento de Memrise, describe el viaje de la compañía hasta la fecha como único, en parte porque “hemos tenido bastante suerte de tener a Ed Cooke como nuestro CEO porque es una de las personas más creativas y experimentales que, al mismo tiempo, es excelente para dirigir un equipo en crecimiento y un negocio en crecimiento ”. El enfoque de Ed inyecta mucho pensamiento innovador en la empresa. La desventaja, si puede describirlo como tal, es el desafío de administrar las ideas creativas para encontrar las que harán crecer la aplicación.

Kristina me contó sobre un ejemplo en el que, un domingo por la mañana, hace unos tres años, recibió un mensaje de texto de Ed para decir que estaba en Escocia, había comprado un autobús de dos pisos e iba a recorrer Europa filmando videos de hablantes nativos diciendo: frases y oraciones "Fue una experiencia única recibir un mensaje como ese", dice Kristina. "Entonces, tuvimos que encontrar formas de manejar este tipo de idea irreverente, no solo de Ed, sino de todo el equipo, y convertirlas en funciones de aplicación exitosas".

A Memrise se le ocurrió una forma de filtrar estas ideas utilizando seis criterios:

  1. Tiene que ser iterable. Debe ser posible comenzar con un MVP pequeño y luego repetir si tiene éxito.
  2. Tiene un impacto inmediato. Tan pronto como la función llegue a los usuarios, debería generar un cambio de comportamiento que sea notable en las métricas.
  3. Tiene un efecto duradero. Debe beneficiar a los usuarios durante un período prolongado, no solo durante los primeros cinco minutos o el primer día.
  4. Tiene que ser medible. Debe haber una manera de medir su impacto en los usuarios y el éxito de la aplicación.
  5. Tiene el poder de localización. Tiene que ser algo que se pueda entregar a la mayoría, si no a todos, los mercados de la aplicación.
  6. Tiene que encajar coherentemente en la aplicación. La idea tiene que encajar en la aplicación y tener sentido.

En la fase de descubrimiento de características, el equipo juega un juego de predicción para evaluar cómo se alinea la idea de la característica con los criterios. Solo las ideas que cumplen con todos los criterios pasan por el filtro de evaluación y se dirigen al proceso de desarrollo de Memrise.

Como explica Kristina, para inculcar esta mentalidad creativa y experimental en cada equipo de la empresa, Memrise dividió el ciclo de vida del desarrollo del producto en 4 etapas: descubrir, definir, desarrollar y hacer un seguimiento.

Durante la etapa de descubrimiento, el equipo del producto dibuja, dibuja, diseña, prototipos y el usuario prueba la idea. Se realizan experimentos para diseños, prototipos de interfaz de usuario y prototipos de contenido. Podrían, por ejemplo, construir algo que puedan obtener personas aleatorias de la calle para probar. Otros experimentos pueden usar recursos en línea (para probar copias, botones y colores), o usuarios de Memrise para experimentos de contenido de curso longitudinal. Todo el equipo de producto y diseño está involucrado en esta etapa, con investigadores, expertos en idiomas y desarrolladores sentados en las sesiones de prueba. Un desafío que Kristina ha encontrado con este proceso es mantener en silencio a los observadores. "Los desarrolladores son muy silenciosos cuando codifican", dice Kristina, "pero tienden a hablar mucho cuando ven a las personas que usan el producto" incorrectamente "".

En el caso Memrise Membus (el impulso escocés de Ed), durante la fase de descubrimiento, el autobús fue a Oxford para filmar algunos videos en inglés para ver si la idea tenía sentido antes de recorrer el resto de Europa. Agregar los videos a los cursos de inglés de Memrise fue el producto mínimo viable (MVP), y fue más difícil asegurarse de que el autobús permaneciera en una pieza por distancias más largas que el viaje desde la oficina de Memrise en East London hasta Oxford Circus. Pero, lo que es más importante, la prueba mostró que los videos tuvieron un efecto positivo en las conversiones de suscripción y que el costo de producirlos fue lo suficientemente bajo como para justificar el cambio a otros idiomas. Entonces, resultó que era una buena idea comprar un autobús en Escocia y luego convertirlo en una función de video.

Con la idea probada, el equipo se mueve para definir, donde crean una especificación detallada con toda la funcionalidad descrita y las interfaces de usuario extraídas. Además, especifica los experimentos que se ejecutarán en la función, incluidos detalles como:

  • Plataforma de destino
  • Aprendices objetivo
  • Lengua de llegada
  • Duración del experimento
  • Lo que necesita seguimiento
  • Qué debe contener el panel de análisis

El equipo de datos también se involucra. Ayudan a garantizar que la función esté diseñada para capturar los puntos de datos correctos, de modo que el equipo del producto pueda evaluar el impacto de la función. Los videos se usaron para crear un modo de aprendizaje premium y se ofrecieron como parte de la suscripción Pro. Por lo tanto, era importante comprender el efecto sobre la tasa de conversión a Pro al agregar este modo al curso de inglés. Al final de la etapa, todo el equipo actúa como jurado, para dar retroalimentación sobre la idea del producto y especificar el resultado.

Una vez que todo está listo y configurado, el equipo de desarrollo comienza a desarrollar la función. Debido a que el equipo de desarrollo ha estado involucrado en las fases de descubrimiento y definición, el desarrollo suele ser sencillo, ya que se han probado muchas suposiciones y hay más certeza sobre las razones comerciales para construir la característica.

Cuando finaliza el desarrollo, depende del gerente de producto activar la función, para que los usuarios vean lo que se ha creado y comenzar los experimentos.

Con la nueva versión de la aplicación, el equipo puede pasar a la etapa de seguimiento. En este punto, el equipo buscará responder preguntas como: ¿Cómo funcionan los KPI para la función? ¿Cuál es la retroalimentación inicial del usuario? ¿Cuál es el efecto de la nueva versión en las calificaciones de la aplicación? Con suerte, como lo describe Kristina, este es "el momento alegre de ver cuándo y cómo llegan los resultados".

En Memrise tienen un conjunto estándar de métricas y gráficos para cada experimento que se realiza. "El día después del lanzamiento, nos encontrará actualizando esta página todo el tiempo", dice Kristina, "para ver cómo funciona la función y la nueva idea. En el caso de nuestro equipo, le muestra la alegría y la diversión de ver los resultados y saber si construimos algo súper exitoso que la gente disfruta, o si necesitamos volver a la pizarra y comenzar a pensar nuevamente ”. El viaje de Memrise Membus terminó con la decisión de agregar videos y un modo especial Aprender con locales a todos los idiomas.

Conclusión

Dije al comienzo de este artículo que tomar decisiones es difícil. Evitar decisiones basadas en la opinión, tal vez, aún más difícil. Sin embargo, al compartir dos enfoques muy diferentes para la toma de decisiones sobre productos, espero haberle dado algunas ideas sobre cómo racionalizar y racionalizar el proceso en su empresa. Independientemente del proceso que adopte o cree, recuerde que es clave que el proceso involucre a todos de su organización y equipo de producto. Y, en última instancia, busque datos para ayudar a identificar los cambios correctos a realizar o actividades para participar.

¿Qué piensas?

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