Cómo evitar el síndrome de la gran empresa

En los últimos años, tuve la oportunidad de trabajar con una serie de pequeñas y medianas empresas, en su mayoría privadas.

Procedente de una experiencia de trabajo principalmente con organizaciones mucho más grandes que cotizan en bolsa, el cambio ha sido refrescante. Las cosas suceden más rápido, las ideas fluyen más libremente y, en general, la atmósfera es más estimulante.

Aún así, he detectado un sentimiento, un sentimiento, a veces verbalizado, pero en su mayoría no expresado. A medida que un negocio comienza a crecer más allá del inicio hasta la madurez temprana, y el peligro de supervivencia se reemplaza con éxito y recursos más abundantes, suena así:

Nuestro espíritu emprendedor no es exactamente lo que era cuando éramos una startup. A veces es completamente M.I.A. Parece que cada vez más necesitamos más dinero, personas y espacio para innovar. Pero no fue así como empezamos.

Bien, entonces no comenzamos en el ático o garaje proverbial, pero comenzamos con poco de todo: dinero, espacio, trabajo. Teníamos un objetivo y una pasión por alcanzarlo. Esos límites nos hicieron más creativos e ingeniosos de lo que somos hoy. Hoy, la adicción a los recursos está bloqueando la innovación.

Ese tipo de mensaje es sintomático de lo que yo llamo el Síndrome de la Gran Compañía, un malestar por la innovación que a menudo prevalece en las grandes corporaciones. Es algo parecido a esto:

La innovación constante en toda la empresa ya no es algo solicitado, administrado o medido a nivel organizacional. Por lo tanto, el deseo de recompensa y reconocimiento personal impulsa un sistema informal destinado a producir una promoción y bonificación.

Estas cosas dan como resultado una fuerte mentalidad del programa: vender un programa y solicitar más recursos en forma de organismos y presupuesto, independientemente de si agrega valor. La aprobación está asegurada porque produce un favor adeudado y respalda las propias ambiciones profesionales del jefe. Los objetivos ahora se centran en cumplir las proyecciones presupuestarias.

Los gastos de la empresa aumentan más rápido que las ventas y agregan más complejidad. Eso limita la efectividad de la organización, que requiere aún más trabajo para ejecutar el programa, lo que lleva a más solicitudes de más recursos. Cuando los costos aumentan, la alta gerencia se aprieta para detener la marea.

Los baches de velocidad se erigen, generalmente en forma de aprobaciones de proyectos adicionales. Las ideas valiosas se congelan junto con los programas circunspectos. Finalmente, se pierde la capacidad de flexionar, reaccionar e innovar.

Es algo con lo que luchan muchas grandes empresas.

Compare eso con una startup joven, ágil y hambrienta, organizada en torno a objetivos, proyectos y procesos centrados en el cliente, no en funciones. Los proyectos tienen un inicio y una parada claros, por lo que se movilizan recursos para satisfacer las necesidades.

Pero en algún momento, la startup crece y se vuelve vulnerable al Síndrome de la Gran Compañía. Entonces, ¿cómo saber si su empresa se dirige hacia el Síndrome de la Gran Empresa?

Hay al menos un par de formas.

Escuche los indicadores de alerta temprana.

Puedes escuchar que el Síndrome de la Gran Compañía comienza a introducirse en el lenguaje que la gente usa cuando lanzas ideas: huelo a desastre. Estoy de acuerdo con cómo están las cosas. Otros obtienen más que yo de esto.
Aquí vamos de nuevo. Creo que esto empeorará las cosas. Ya estamos en otra pista. El tiempo no es del todo correcto. Parece mucho dolor por un poco de ganancia. No tenemos buy-in para hacer esto.
No puedo ver cómo esto ayudará. Simplemente no entiendo. Eso puede funcionar en otro lugar, pero no aquí. Demasiado, demasiado rápido ... esperemos y veamos. Intentamos algo como esto antes. Si pero…

¿Te suena familiar? Si es así, entonces debe moverse rápidamente y detener el Síndrome antes de que se propague y tome un control firme.

Autoevaluación, curso correcto.

Hay varias señales de que el Síndrome de la Gran Compañía tiene un punto de apoyo en su negocio. Los llamo "Las 7 señales de anemia por innovación", y puede corregir el curso con bastante facilidad si puede reconocerlos cuando aparecen.

  1. Crisis de identidad.
    Muchas compañías luchan por identificar cuál es su fuerza y ​​estilo innovadores. Revise sus raíces fundacionales para descubrir su ADN innovador. ¿Eres un innovador basado en las necesidades humanas? ¿Un seguidor rápido impulsado por el mercado? ¿Un tecnólogo de vanguardia? Elimine o reduzca radicalmente los esfuerzos e iniciativas que no juegan con sus fortalezas naturales y con quién es usted como un organismo innovador.

2. Definición inaccesible.
Si define la innovación solo en términos de producto, está dejando un enorme potencial sobre la mesa. Defina la innovación para el hombre común para abrir la creatividad de toda la empresa. Pruebe algo simple, como "La innovación es la implementación de conceptos creativos que son novedosos y útiles". Lenguaje fácil de entender y fácil de usar, pero con dos criterios claros.

3. Estrategia desenfocada.
¿Puedes articular las respuestas a las preguntas esenciales de cualquier estrategia: dónde jugarás? y como vas a ganar? Como cualquier estrategia, la estrategia de innovación es una cuestión de enfocar los recursos, que es algo diferente a la priorización. Es la capacidad de identificar a lo que le vas a decir NO.

4. Método inconsistente.
La capacidad de llevar conceptos desde el inicio hasta la comercialización (o la entrega de valor si no se enfoca en los ingresos) requiere un enfoque creativo consistente. Al igual que el tema de Identity Crisis, elija un método adecuado para su genética y cultura. Por ejemplo, si eres un innovador centrado en el ser humano, prueba el pensamiento de diseño.

5. Experimentación débil.
¿Recuerdas cómo empezaste? Poco en cuanto a recursos, ejecutando pruebas simples, rápidas y frugales de prototipos de etapa temprana en un esfuerzo por demostrar su concepto. A medida que las empresas amplían sus filas y los fundadores se alejan de los usuarios, existe una tendencia a adoptar una postura de "concebir e irse", olvidando el enfoque más científico que trajo el éxito en primer lugar.

La mentalidad no puede ser "Ahora que tengo éxito, sé lo que funcionará y me aseguraré de que funcione". Tiene que ser "Creo que esto puede funcionar, así que déjenme probarlo". Nunca deje ir del ethos de la experimentación; y, si se te escapa, redobla tu enfoque en la creación rápida de prototipos y pruebas.

6. Talento desajuste.
A las empresas les encanta mover a los "gerentes de alto potencial" en roles relacionados con la gestión de la innovación. Esas personas son excelentes en planes y presupuestos, excelentes en ejecución, excelentes en líneas de negocio en crecimiento. Pero, ¿qué crees que harán cuando los muevas al mundo desordenado e incierto de perseguir misterios y crear algo nuevo?

Intentarán planificar, presupuestar, ejecutar y obsesionarse con la realización de ingresos. Recuerde que la innovación se trata de aprendizaje rápido, pruebas y fracaso. Mantenga a los pensadores convergentes planeando y ejecutando, mantenga a los pensadores divergentes en su punto ideal para idear y experimentar. Combínalos cuando sea el momento adecuado para la combinación más ganadora.

7. Ideas débiles.
Una idea fuerte responde a tres preguntas principales. ¿Es el concepto adecuado para nuestra organización? ¿El concepto resuelve un problema de una manera innovadora? ¿Se puede escalar el concepto de manera efectiva? Para obtener una cartera de ideas más sólidas, invierta cualquiera de los seis signos anteriores que cree que están presentes en su empresa.

Como cualquier dolencia, el Síndrome de la Gran Compañía es más fácil de prevenir que corregir, y mucho más fácil de corregir cuando se detecta temprano.