Cómo evitar un choque de trenes con el primer alquiler de nivel C de tu startup

Se veía tan brillante y prometedor en ese momento ...

Al incorporar un nuevo empleado senior a su negocio, hay tres cosas que puede hacer en cada etapa para aumentar las posibilidades de éxito

"Estoy tan emocionado", dijo Edouard. "Él va a resolver todos mis problemas. Se hará cargo de la mitad del equipo, no tendré que manejarlo en absoluto, y será como el cofundador que nunca tuve. Él va a transformar el negocio ".

Ese es un mensaje que he escuchado varias veces de los fundadores de startups. Pusieron en marcha su empresa mediante una combinación de audacia, intelecto y gran valor. Pero ahora las cosas han cambiado. Su primer producto tiene cierta tracción, han recaudado algo de dinero y están listos para ser más profesionales. Es hora de contratar a alguien de la industria, concluyen, que puede ayudar a convertir esto en un negocio serio.

Este impulso es valioso, y los inversores deben aplaudir, no criticar, cuando lo escuchan. Los fundadores-CEO de calidad media se sienten cómodos con un equipo de personas jóvenes. En realidad, no quieren a nadie en la empresa más listo o más experimentado que ellos. Solo el cuartil superior es lo suficientemente humilde (y consciente de sí mismo) como para arriesgar a los empleados mayores. El equipo de Notion, una de las principales firmas de capital de riesgo de Londres, ha recopilado datos que muestran que las compañías que alcanzan la mítica valoración de 'unicornio' de $ 1 mil millones tienden a agregar de 3 a 4 nuevas personas mayores en el año después de su primera ronda de riesgo, mientras que las que no están destinadas a los unicornios no agregan ninguno, con el resultado de que los proto-unicornios tienen un 77% más de experiencia en gestión un año después de la Serie A.

Pero para fundadores como Edouard, contratar a su primer ejecutivo de nivel C es un riesgo. Es un riesgo no solo que la contratación no sea exitosa, sino que será un choque de trenes. Un choque de trenes lento, costoso, doloroso y desgarrador.

¿Tal vez no hubo un buen ajuste después de todo?

En parte, esto se debe al efecto de dotación (el fenómeno en la economía del comportamiento que valoramos más las cosas cuando ya las poseemos). En parte es el efecto del costo hundido, porque lleva más tiempo, esfuerzo y costo traer a una persona mayor que a una menor. Y, en parte, se debe a que las contrataciones de alto nivel son más exigentes y requieren mucho mantenimiento, y son más hábiles en la gestión de un CEO sin experiencia. A un fundador y CEO le puede llevar mucho tiempo admitir ante sí mismos, y mucho menos ante sus consejos, que la nueva contratación impresionante no ha funcionado.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de evitar el choque del tren? Después de observar muchas de estas situaciones como inversionista y entrenador, he identificado tres cosas que contribuyen al éxito en cada etapa: antes de contratar, durante las negociaciones, después de que hayan comenzado y una vez que estén al día. Si conoce a un CEO que está a punto de embarcarse en su primera contratación de nivel C, podría ser amable compartir esto con ellos.

Antes de contratar: asegúrese de estar listo

  1. Su empresa necesita estar en el punto correcto para obtener valor de una contratación senior. En el caso de un vicepresidente de ventas, por ejemplo, debe tener un producto vendible antes de que un experto pero costoso pueda convertirlo en ingresos.
  2. Necesitará la infraestructura adecuada para respaldarlos. Las personas de las grandes empresas tienen muchos servicios de apoyo disponibles para la solicitud: tres pasantes para trabajar en este proyecto, una sala de conferencias para la 1 p.m. con sándwiches para seis, un asistente para administrar su diario y proteger la puerta de su oficina de los invasores. No puedes replicarlos. Pero debe asegurarse de poder proporcionarles lo que necesitan para ser felices y funcionales.
  3. Deberá estar preparado para la especialización. Como Andrew Chen señala sabiamente, las mejores contrataciones iniciales en las startups a menudo son personas en forma de T: en un área, pero con una amplia gama de competencias. No es así como funciona una buena contratación de nivel C. Sus años de experiencia los han hecho excelentes en una cosa, ya sea RRHH, dirigir un gran equipo tecnológico o desarrollo de negocios. Si necesita que alguien contribuya en todos los ámbitos, contrate a un graduado inteligente.
Si necesita amplitud y flexibilidad, contrate a un graduado inteligente

Durante las negociaciones, establezca que hay un buen ajuste

  1. Para persuadir a una persona de alto nivel con un historial en un negocio establecido para que arriesgue su empresa, debe demostrar dos cosas: que ha progresado realmente más allá de la etapa de cubierta y un sueño, y que el La oportunidad potencial es enorme, o 'océano azul', como lo expresa Christina Desmarais. Probablemente quieras venderlos con la idea de construir un legado. Si solo están aquí por las opciones sobre acciones, comenzarán a recibir llamadas de los reclutadores en el momento en que las cosas se vean mal.
  2. Tenga en cuenta el riesgo de selección adversa. Los puestos de trabajo de alto nivel en grandes empresas aportan prestigio, dinero y seguridad. En un cálculo estricto del valor presente, esas cosas valen más que trabajar muchas más horas en una startup. Por lo tanto, una parte de los candidatos para su trabajo de nivel C se aplicará no porque estén tan entusiasmados con su misión, sino simplemente porque su carrera actual no va a ninguna parte, o están a punto de ser despedidos. Necesitará una evaluación rigurosa, entrevistas y referencias para eliminarlos.
  3. Gestionar las expectativas de ambos lados. A menudo funciona bien cenar con ellos y su cónyuge o pareja, y comenzar una discusión honesta sobre los sacrificios involucrados en unirse a su negocio. Por su parte, necesitará mejorar su juego como CEO. Tendrá que desterrar cualquier tendencia restante que tenga de microgestión, pero asegúrese de no confundir la hábil política de la oficina con el alto rendimiento.
Elimine cualquier tendencia restante que tenga para microgestión

Después de que hayan comenzado, tenga listo un proceso estructurado

  1. Establecer un período de prueba de seis meses puede ser la peor manera de verificar que un nuevo empleado senior esté funcionando. No necesita tentaciones para posponer la reflexión sobre lo que va bien y lo que va mal; necesitas forzar mecanismos para hacer avanzar esa reflexión. Un buen enfoque es establecer puntos de referencia en los que verifique el progreso, no regularmente, como cada mes o dos, sino a intervalos cada vez mayores. Un CEO realiza una verificación de realidad exitosa después de una semana, después de dos semanas más y después de un mes más.
  2. Tiene sentido separar el conocimiento de la acción: tener un plan para lo que espera que el nuevo empleado superior sepa y lo que habrá logrado en cada punto de referencia. Es probable que las acciones sean objetivos en los que ya haya pensado, como "evaluar las habilidades del equipo técnico en dos semanas", "actualizar nuestra hoja de ruta en un mes", "rediseñar nuestra estrategia de canal en tres meses". Este conocimiento es a menudo más sutil. Puede ir desde lo banal (los nombres de las personas, cómo usar nuestro CRM) hasta lo significativo (las necesidades especiales de los clientes en nuestras industrias). Pero usted y el nuevo empleado pueden acordar juntos un conjunto de objetivos que coincidan con los puntos de referencia. Aunque puede tomar seis meses para que la nueva contratación sea completamente productiva, estos dos tipos de puntos de referencia lo ayudarán a saber desde el principio si las cosas van en la dirección correcta, y le indicarán que haga algo al respecto si no es así.
  3. Mantenga una premortem. Independientemente de lo que se haya dicho durante el proceso de contratación, hay margen para una mayor franqueza una vez que se ha firmado el contrato y la persona está a bordo. A menudo es valioso tener una conversación confidencial sobre lo que podría salir mal en la relación y proponer algunas ideas para resolver problemas cuando surjan. Esto puede ser bidireccional y compartido entre las partes.
El clásico período de prueba de seis meses es probablemente la peor manera de verificar que un nuevo empleado senior esté funcionando

Asegúrese de que las relaciones sean correctas una vez que se resuelva la nueva contratación

  1. Su trabajo como gerente de esta nueva contratación no termina una vez que los ha ayudado con éxito a permanecer en el trabajo durante seis meses y comenzar a trabajar productivamente. Si va a conservarlos, requerirá un monitoreo continuo, no solo uno a uno, que los buenos gerentes hacen con todos sus informes, sino también prestando especial atención a los problemas especiales que enfrenta alguien que ha sufrido un gran recorte salarial. o hizo un gran cambio de estilo de vida.
  2. Una buena contratación de nivel C a menudo puede hacer una contribución significativa a la estrategia de su empresa. Pero aunque puede ser tentador tratar a alguien quince años mayor que usted como su mentor, confesor o psiquiatra, no es aconsejable. Si son buenos, es probable que reciban enfoques entrantes de los competidores o de su antiguo empleador. Empujarlos a una relación que va más allá del profesional puede tentarlos a aceptar uno de estos enfoques. Como mínimo, separe los dos: no use los uno a uno en los que administra su desempeño como sesiones de asesoramiento sobre la estrategia de la empresa o sobre su propio crecimiento personal.
  3. Usa tu tablero como una prueba de realidad. Si tiene inversores de capital de riesgo, es probable que hayan visto contrataciones de nivel C en startups varias veces antes. Puede ser útil si uno o más de los miembros de su junta conversan periódicamente con el nuevo empleado y le brinda una evaluación sincera de cómo van las cosas. Por supuesto, esto requiere confianza de su parte: el paranoico fundador estará aterrorizado de que la nueva contratación revele a los inversores que la empresa está dirigida por un impostor.
El nuevo empleado no es tu mentor, tu confesor, tu psiquiatra o tu padre

En resumen: esa primera contratación de nivel C nunca será fácil. Pero si sigue el consejo anterior, o incluso solo un poco, puede aumentar significativamente la posibilidad de que funcione. Y en tarifas de reclutamiento, oportunidades perdidas, confusión estratégica y relaciones deshilachadas, el ahorro para su empresa puede ser inmenso.

Sobre mi

Soy Tim y administro un fondo semilla de Londres que invierte en SAAS, plataformas, mercados y herramientas. He respaldado a 50 empresas y me he sentado en 19 juntas directivas, y entreno a los CEO de las Series A y B presentados por empresas de capital de riesgo en Europa, América y Asia. Fundé una startup y la llevé a una IPO en el NASDAQ, y antes de eso trabajó para The Economist y el Financial Times.

Sobre esta publicacion

Esta es una de una serie de publicaciones de blog que cubre nueve de las habilidades más importantes que he visto en fundadores que escalan con éxito sus empresas. Si desea leer más de ellos, síganos.