Dar control remoto: cómo construir y escalar una puesta en marcha remota

De la idea a 60,000 suscripciones beta en solo seis meses De beta a € 1 millón de ingresos recurrentes anuales (ARR) en otros seis ARR de € 10 millones en menos de tres años

Una entrevista con David Darmanin, CEO y cofundador de Hotjar

Hotjar es una startup SaaS especializada en proporcionar análisis y comentarios todo en uno, con características como mapeo térmico y análisis de conversión. La misión de la empresa es cambiar la forma en que se construyen las experiencias digitales mediante la "democratización" de los análisis y comentarios de usuarios. Es un negocio que ha logrado resultados notables: la compañía pasó de la idea a 60,000 suscripciones beta en solo seis meses, y de beta a € 1 millón de ingresos recurrentes anuales (ARR) en otros seis, y ahora ha logrado un ARR de € 10 millones desde lanzamiento en abril de 2015. El giro increíble en la trama es que todo el equipo Hotjar de 56 está distribuido por todo el mundo. Ahora, cuando se acerca su tercer cumpleaños, la compañía está trabajando con CultureGene para garantizar que esté preparada para su próxima etapa de crecimiento y mayor éxito.

Me senté (o más exactamente, tuve un Hangout de Google) con David Darmanin, fundador y CEO de Hotjar, para averiguar más acerca de cómo él, sus cofundadores, han creado una cultura empresarial tan fuerte que continúa fortaleciéndose sin más. Una sola oficina compartida a la vista.

Puntos clave:

- Un exhaustivo proceso de contratación en cinco etapas maximiza sus posibilidades de contratar a los mejores con el ajuste cultural adecuado

- Cómo y por qué David y sus cofundadores construyeron el negocio de forma remota

- Los desafíos únicos que presenta el control remoto y cómo Hotjar los supera

- Cómo hacer que todos se sientan parte del negocio, incluso si no son miembros permanentes del personal

- Cómo y por qué Hotjar se enfoca en la transparencia y la confianza

¿Qué pensabas sobre la construcción de un equipo remoto y cómo te acercaste a construirlo?

El factor principal que impulsó nuestra decisión de construir una compañía remota vino de la compañía anterior que habíamos construido en Malta, donde estamos ubicados. Fui vicepresidente de la compañía, uno de los cuatro cofundadores de Hotjar, Johan, era el dueño de ese negocio, y creció hasta el punto de que había 150 personas en la oficina. Realmente lo disfruté cuando la compañía tenía alrededor de veinte o treinta personas: era una época en mi vida cuando era joven y quería divertirme y divertirme, y la cultura era muy social. Pero cuando llegó a 130, 140, 150 personas, algo cambió para mí y terminé realmente odiándolo. En ese momento, había suficientes personas en el negocio para que no conociéramos a todos, y ya no se sentía como una familia. En realidad me sentí bastante incómodo al entrar a la oficina y me di cuenta de que simplemente no estaba funcionando para mí.

Ahora, siempre me ha encantado viajar, y era algo que en el fondo de mi mente había planeado hacer más en algún momento en el futuro. Debido a cómo me sentía en el trabajo, viajar se convirtió en mi ímpetu para buscar un papel remoto, y conseguí uno bastante rápido, como consultor. Me encantó la flexibilidad y la libertad de poder trabajar como quería, ya sea desde casa o salir a trabajar desde un café, pero había ciertas cosas sobre la forma en que funcionaba la empresa que no me gustaban. Por ejemplo, debido a que era consultor, tuve que comprar mi propia computadora portátil. También había algunas personas con sede en una oficina compartida en el Reino Unido, por lo que todavía había un sentimiento de ellos y de nosotros. Simplemente no sentía que fuera parte del negocio.

Cuando estábamos configurando Hotjar, decidimos construirlo desde cero como un equipo remoto; Quería mantener el estilo de vida al que tenía acceso en mi rol remoto como consultor, y pensé que si pudiera compartir esa oportunidad con otras personas, haría feliz a muchas personas. ¡También pensé que podría ser una forma increíble de generar compromiso y lealtad de nuestra gente, y básicamente hacer que muchas personas quieran trabajar para nosotros para siempre!

Adoptamos partes de mi experiencia personal de trabajar para alguien de forma remota, pero también las adaptamos y mejoramos. La visión cuando nos propusimos era que si alguien era un empleado o un contratista, recibirían el mismo trato, aunque los acuerdos y contratos que firmaron serían diferentes. La idea era hacer que las personas se sintieran bienvenidas invirtiendo en ellas desde el primer día. Compramos a las personas el equipo que necesitarían para hacer su trabajo, como computadoras portátiles y auriculares, y también decidimos desde el principio confiar en nuestra gente al permitirles tener presupuestos y asignaciones que controlaban, para que no necesita obtener nuestro permiso y aprobación. Esto liberó una gran cantidad de tiempo que a menudo se dedica a la comunicación de ida y vuelta con las personas para verificar si pueden gastar un poco de dinero, y también les dio a las personas mucha autonomía y les mostró que tenían nuestra confianza.

¿Qué ha sido exitoso de construir un equipo remoto de esta manera?

Al principio, solo éramos cuatro, tres malteses y un sueco, y todos estábamos ubicados a pocos kilómetros el uno del otro en Malta. Sin embargo, desde el principio, trabajamos como si fuéramos trabajadores remotos en el mismo equipo. Evitamos reunirnos, incluso socialmente, y evitamos la tentación de reunirnos en persona para tomar decisiones. En cambio, todo se hizo de forma remota, lo que fue un movimiento contradictorio, pero funcionó. Realmente era muy terco con el equipo sobre esto, insistiendo en que no comenzaríamos a trabajar juntos demasiado. Al final, fue un movimiento muy exitoso porque cuando la gente se unió a nosotros remotamente más tarde, se adaptaron automáticamente y no se sintieron excluidos porque creamos y formamos nuestra cultura de esa manera desde su inicio.

¿Qué ha tenido menos éxito en la creación de un equipo remoto?

Bueno, después de nuestra primera contratación, logramos equivocarnos completamente. Con el trabajo remoto, es muy fácil subestimar o sobreestimar las cosas porque hay una mayor brecha de conocimiento sobre lo que sus colegas saben o pueden hacer, y su mente puede llenar fácilmente esos espacios en blanco. Asumí de alguna manera, por ejemplo, que mis cofundadores tenían suficiente experiencia para tomar las decisiones de contratación correctas, ¡aunque sabía que no tenían experiencia en la contratación! Como estábamos trabajando de forma remota, olvidé que no tenían experiencia en esta área y simplemente asumí que las cosas funcionarían bien. Esa es la gran diferencia entre el control remoto y trabajar juntos en una oficina: en persona, cosas como esta son más obvias porque están justo en frente de usted, mientras que con el control remoto, es muy fácil dar las cosas por sentado, ya sea de manera negativa o positiva.

Esto significaba al principio especialmente que contratamos a las personas equivocadas. Tuvimos que dejar ir a una persona en particular muy rápidamente, en cuestión de días, de hecho, y eso creó una gran tormenta de mierda. Aprendimos una gran lección de esa experiencia: contratar despacio. Contrata dolorosamente despacio, de hecho, para asegurarte de que no haya dudas y que sea la opción correcta. Una vez que haces eso, minimizas la posibilidad de sorpresas no deseadas.

También descubrimos que, aunque parezca un poco incómodo, cuando dejas ir a alguien, es una buena idea darle un pago de uno, dos o tres meses para suavizar el golpe y controlar lo que sucede. Verás, la realidad es con el control remoto, te arriesgas a quitarle los cables a alguien que se ha conectado a ti virtualmente, lo que significa que de repente, podrían estar solos. Nuevamente, debido a que no tienes la oportunidad de decir adiós en persona, puede ser un poco arriesgado. Sin embargo, en general, la clave para recordar es que debe mantenerse delgado en su equipo y poder adaptarse y cambiar lo más rápido posible.

Finalmente, después de unos meses descubrimos que realmente no habíamos hecho ninguna red en persona. Nos habíamos establecido de forma remota en parte debido a nuestra geografía (¡estamos basados ​​en una pequeña isla en el medio del Mediterráneo!) Y esto realmente habría restringido a quién podríamos haber contratado. Pero una cosa que no hicimos inicialmente fue expandir o aprovechar nuestra red en persona. Una vez que nos dimos cuenta de que habíamos caído en una rutina en esa área, comenzamos a invitar a las personas, asistiendo a más eventos y trayendo más asesores y mentores, lo que nos ayudó a construir una red más.

¿Cómo abordas la contratación?

Tenemos un proceso de contratación de cinco etapas bastante exhaustivo, independientemente del rol para el que estamos contratando.

Nivel 1

La primera etapa es una encuesta bastante simple pero cuidadosamente elaborada. Enmarcamos y hacemos preguntas de una manera particular, y en esta etapa, estamos mucho más orientados a identificar un no en lugar de un sí. La encuesta está ahí para eliminar a las personas, lo que puede sonar negativo pero que en realidad es mucho más fácil para el primer paso de un proceso de evaluación que buscar a todos los que podrían ser una posible contratación ideal. La encuesta está diseñada para ver si estamos en la misma página que los solicitantes, así que, por ejemplo, si contratáramos a un vicepresidente de servicio al cliente, haría una pregunta simple como, '¿Qué causó esta rotación?' Creo que esta es una pregunta sencilla, incluso fácil, pero me dice mucho: solo con esa respuesta, probablemente pueda eliminar al 60-70% de las personas que solicitan; porque mucha gente dice cosas como: "El abandono ocurre cuando la gente no está contenta con el apoyo que usted les brinda". ¡Esa es una respuesta completamente incorrecta! No me gustaría trabajar con un vicepresidente de experiencia del cliente que piense de esa manera, por lo que sabemos de inmediato que esta persona se ha seleccionado a sí misma fuera del proceso.

Diseñamos preguntas para no rápidos y fáciles, pero la clave es evitar falsos positivos, por lo que las preguntas deben ser a prueba de balas. Una cosa con la que debemos tener cuidado es no dirigirnos con preguntas suaves como si los solicitantes saben cómo usar ciertas herramientas, porque estas preguntas podrían descalificar a alguien en base a algo que es totalmente aprendible, y eso sería estúpido, francamente. Esencialmente, la encuesta está ahí para evaluar rápidamente la mentalidad de nuestros solicitantes y tener una idea de su ajuste con la cultura en Hotjar.

Etapa 2

La etapa 2 implica que el solicitante presente un video de sí mismo, en el que grabe sus respuestas a cinco preguntas clave. Aquí, básicamente estamos viendo la prueba de "Reunirse en un domingo": ¿nos gustaría pasar un domingo con esta persona en la oficina, solo? Aquí hay un poco más de calidad e instinto en el trabajo, pero aún hacemos algunas preguntas más estructuradas. Entonces, por ejemplo, si estuviéramos mirando a la honestidad, podríamos preguntar: 'Si pudieras hacer algo un lunes por la mañana, ¿qué harías? "Ahora, si el solicitante responde:" Oh, revisaría mi correo electrónico y planearía la semana ", estaríamos como," ¡Sí, llamo tonterías por eso! "¡Eso no significa que nosotros vamos a descalificar a esa persona, pero si avanzan, lo mencionaremos más adelante para desafiarlo.

Es realmente interesante ver cómo las personas reaccionan a ciertas preguntas. Nos ayuda a ver si encajan bien en términos de ser remotamente honestos, sinceros y explicarse fácilmente sobre la marcha. Es importante entender esas cosas en esta etapa debido a la naturaleza de trabajar de forma remota; en algún momento, tendrán que hacer esto a través de una videollamada, por lo que, en cierto modo, esta etapa es un poco como una prueba de manejo. En segundo lugar, y muy importante, es en esta etapa cuando comenzamos a ver qué aportarían a nuestra cultura. Creemos firmemente que la cultura no es estática, y todos los que se unen a la empresa contribuyen a ella. Al hacer preguntas como la pregunta del lunes por la mañana, podemos tener una idea de lo que esta persona traería a la mesa. Las dos primeras etapas están a cargo de la coordinadora de reclutamiento, Sarah, y un gerente de contratación asignado a cada función específica.

Etapa 3

La etapa 3 es una entrevista. Esto no tiene que hacerse por video; de hecho, generalmente preferimos que se haga por audio. En la primera parte de la entrevista, hacemos algunas preguntas simples para verificar las respuestas que el candidato dio en la encuesta y en el video. Luego tratamos de tener una idea de quiénes son y conocerlos. Hacemos preguntas que resaltan y se centran en la conciencia emocional, como: "¿Cómo lo describirían otras personas?" Más adelante en el proceso, podríamos comparar sus respuestas con lo que dicen sus referencias, para ver cuánta alineación hay. Esto nos puede decir mucho sobre su inteligencia emocional y autoconciencia.

En la Etapa 3, también profundizamos un poco más en el rol real que solicitaron. Le preguntamos a la gente sobre escenarios específicos relacionados con roles para que podamos ver su estilo de pensamiento y su forma de abordar un desafío u oportunidad. La mayor parte de la entrevista se centra en la inteligencia emocional y la conciencia, con preguntas como: "Cuéntanos sobre un conflicto que hayas experimentado". De nuevo, todavía estamos identificando banderas rojas en este punto, y si hay alguna, esto La etapa nos da la oportunidad de ver bastantes banderas rojas en este punto. Para ser francos, en esta etapa estamos tratando de eliminar a los imbéciles y a cualquier persona con la que no sería razonable trabajar, como personas potencialmente racistas o intolerantes. Esto tiende a surgir muy rápidamente cuando comienzas a discutir ciertos temas con las personas. Obviamente es difícil aclarar esto en una hora, pero hacemos un esfuerzo por descubrir esas partes del carácter de una persona lo más rápido posible.

Una vez tuvimos un desarrollador muy fuerte, un ex Googler, en una entrevista en la etapa tres. Le pedimos que nos contara sobre un momento en que tuvo un conflicto, y nos contó sobre un momento en que trabajó con solo una mujer en el equipo. Él dijo: 'Oh, deberíamos decir cómo se llama, la niña, la niña del equipo', y su gerente lo escuchó y dijo: 'Escuchen, tanto como sea posible, no digan: "la niña del equipo "Porque es arriesgado, a ella quizás no le guste y puede parecer insensible". Realmente se enojó porque estaba corregido por esto, y dijo algo como: "No tiene sentido. Si ella es una niña, es una niña ". Esto para nosotros fue una bandera roja tan fácil para nosotros porque ni siquiera entendía por qué era una preocupación.

Etapa 4

Al final de la etapa 3, generalmente hay una de dos situaciones: o tenemos roles que están abiertos constantemente, lo que significa que constantemente estamos trayendo personas a la etapa 4. O, si estamos buscando contratar a una persona, como un VP para un departamento en particular, entonces esperaremos para hacer suficientes entrevistas en la etapa 3 para elegir dos o tres personas para ir juntas a la etapa 4.

En la Etapa 4, los candidatos completan una tarea: a esto le llamamos "reclutamiento de desempeño". Diseñamos una tarea compuesta de dos o tres partes; Para cada función, sin importar cuál sea, una parte de la tarea consiste en hacer que las personas vean un sistema actual que está en su lugar en el negocio, lo entiendan, creen un diagrama, expliquen cómo funciona y sugieran cómo puede funcionar. Ser mejorado. Lo que estamos buscando aquí es evidencia de si las personas pueden pensar en términos de sistemas y si son analíticas y capaces de describir algo claramente.

Este es probablemente un proceso bastante obvio para un rol de ingeniería, que se trata de sistemas, pero lo hacemos en todos los ámbitos. Entonces, por ejemplo, si estuviéramos reclutando a un vicepresidente de servicio al cliente, les haríamos observar el proceso en el lugar de cómo manejamos las facturas anuales; para operaciones, les diríamos que consideren la contratación. En ambos casos, les diríamos que encuentren cuellos de botella en el sistema y sugieran formas de mejorarlo. Todo gira en torno a ver si son capaces de pensar en sistemas; Si no puede o no piensa en los sistemas, puede crear grandes problemas.

Los candidatos reciben una invitación a HipChat y, en la medida de lo posible, intentamos alejar la conversación de la voz y el video, incluso hasta el punto en que les damos la tarea a través de HipChat. Además de ver cómo completan la tarea, queremos entender cómo tienen sentido que se les dé trabajo para hacer de forma remota, cómo toman retroalimentación remota y cómo procesan la información.

También identificamos una cosa que harían dentro de los primeros tres o seis meses trabajando con nosotros y les pedimos que lo hagan. Lo más importante de esta parte del proceso de contratación es lograr que los candidatos aborden al menos una cosa que realmente vamos a utilizar en el negocio; descubrimos que a menos que esté inventando algo para un uso real, las personas tienden a no reflexionar y revisar su trabajo con una mente crítica, ¡porque es imposible ser crítico sobre algo que realmente no necesita! Es como comprar un sofá antes de que lo necesite: solo mira los colores y piensa: 'Oh, eso es bueno'. Esto no es práctico y no se traduce en realidad porque ni siquiera piensas, "¿Qué tan grande es la sala?" Por lo tanto, ayuda mucho que los candidatos trabajen en algo que realmente se necesita, y no importa cuán bueno sea ese producto o proceso, les pedimos en la etapa 4 que cambien al menos parte de él, reelaborarlo y mejorarlo.

Cuando damos retroalimentación a los candidatos sobre su trabajo, deliberadamente lo hacemos un poco duro, para ver si pueden tomarlo: ¿pueden escuchar, recibir críticas constructivas y, lo que es más importante, entienden lo que dijimos y se van y arreglan? o cambiar lo que queríamos que hicieran?

La parte final de esta etapa es cuando presentan su trabajo al equipo. Hay varias personas en esta etapa, y el trabajo de los candidatos es evaluado por el equipo de contratación que siempre incluye al coordinador de reclutamiento y al gerente de contratación. También le pedimos al candidato que califique su propio trabajo, lo cual es realmente importante: nos dice si son modestos y nuevamente, lo suficientemente conscientes de sí mismos como para comprender dónde hicieron un buen trabajo y dónde podrían mejorar la próxima vez.

Todos los involucrados en el equipo de contratación final toman una decisión sobre el candidato por su cuenta y votan con Trello; luego, juntos, miran lo que cada persona decidió. Parte de la decisión final en esta etapa proviene de observar la calidad de su trabajo y parte de cómo se comportaron en los diversos canales de comunicación a lo largo del proceso de contratación.

Etapa 5

La etapa final, Etapa 5, es donde establecemos una llamada entre el candidato, el gerente de contratación y yo. Mi enfoque en este punto es verificar la calidad de la decisión del equipo de contratación haciendo lo que yo llamo la prueba de desesperación. Mi objetivo principal es averiguar si el equipo estaba tan desesperado por cumplir este papel que bajaron la guardia en alguna parte. Normalmente no tengo esa ansiedad, así que puedo detectar si ha estado sucediendo. También estoy evaluando realmente al más alto nivel si hay una cultura adecuada para este candidato. Este proceso se adapta un poco dependiendo del rol para el que estamos contratando; por ejemplo, si estamos contratando a un ingeniero superior de back-end, voy a profundizar mucho más aquí en las preguntas relevantes para ese rol en particular. También cambio mi enfoque hacia las preguntas sobre el futuro de este candidato si están solicitando un papel de héroe de servicio al cliente, considerando para qué podría ser un trampolín, cuánto tiempo van a estar con nosotros y cuál es la verdadera motivación para querer el papel.

Explíqueme su opinión sobre el aprendizaje y el desarrollo, incluidas las ventajas que ofrece en Hotjar.

Seré sincero, en un nivel alto si tuviera que calificarnos, creo que en realidad estamos bastante bajos en el lado del desarrollo personal. Lo aceptamos mucho, pero todavía no estamos tomando la iniciativa. Probablemente porque nuestro equipo está muy motivado y todos están aprendiendo como locos solos.

Pero esto es lo que tenemos: en primer lugar, los presupuestos de los departamentos se configuran de tal manera que los departamentos pueden decidir por sí mismos qué hacer para L&D, como a qué eventos ir. Hacemos que la gente inicie eso y sea lo más proactivo posible al respecto. Creemos mucho en los eventos, por lo que presionamos mucho para que las personas asistan a ellos. Los eventos son probablemente donde más he aprendido; Hay mucho valor en escuchar a las personas compartir, vivir, sobre lo que están haciendo y también son una gran oportunidad para establecer contactos.

También damos membresías a Udemy a todo el equipo, para que puedan ir y aprender lo que quieran sobre la marcha. Luego tenemos el presupuesto de desarrollo personal, que es un presupuesto anual de quinientos euros por persona (también creamos recientemente un presupuesto de 200 euros por persona para el bienestar). Todos reciben un Kindle y tienen un presupuesto ilimitado para cualquier libro que quieran comprar.

Cada semana, mostramos en el sitio de demostración cómo las personas utilizan su presupuesto de desarrollo personal, como si están comprando libros o tomando cursos, y lo compartimos con el resto del equipo. Todo depende del departamento para centrarse en eso y todavía no existe un enfoque centralizado.

Los principales comentarios que recibimos del equipo en torno a L&D toman la forma de solicitudes de orientación sobre qué aprender. En general, la respuesta que doy a las personas es que buscar a alguien que les diga qué aprender no es un lugar ideal para estar. Me complace desafiar a las personas con sugerencias e ideas, pero veo el aprendizaje como algo en lo que debes tomar tu propia iniciativa, donde creas tu propio camino, fallas y aprendes, como cualquier otra cosa.

Uno de sus valores es la transparencia. Describe cómo vives eso en Hotjar.

Hay dos cosas principales que hacemos para ser transparentes. Una es que nuestros planes financieros y comerciales están disponibles para toda la empresa y en realidad los presentamos todos los meses, por lo que existe transparencia en cuanto a la producción y los resultados, así como el estado de los negocios y los planes para el futuro.

La segunda parte es la forma en que se toman las decisiones o se toman las llamadas; todos están abiertos para que cualquiera los escuche. Sin embargo, hacer que el equipo se una a una llamada súper larga solo para ver cómo decidimos que algo no es la forma más efectiva de trabajar.

La transparencia realmente se reduce a la forma en que operamos a diario, que es simplemente ser franco, abierto, directo y honesto. El problema con esto es, obviamente, que cuanto más escala, más este nivel de apertura se vuelve menos natural y más se convierte en algo para lo que necesita diseñar. Si hay veinte personas en la empresa, es más fácil ser transparente y abierto con todos, pero una vez que empiezas a llegar a 70–80 personas, necesitas un sistema para ello.

Otra cosa que hemos hecho y de la que siempre nos hemos enorgullecido es nuestro trabajo continuo para eliminar la política y las críticas. Por ejemplo, tan pronto como pensamos, "Hablemos con los inversionistas", lo primero que hice fue participar en una reunión de la compañía y decirles a todos. Le dije a la gente que íbamos a hablar con los inversores y por qué. "No estamos diciendo que estamos comprometidos con esto o no", dije, "pero aquí está el pensamiento". Aunque algunas personas entraron en pánico porque no quieren inversores en el negocio, apreciaron el hecho de que les dijimos al respecto

El propósito de la transparencia es generar confianza. Está poniendo tus cartas sobre la mesa. No se trata de engañar a las personas, sino de mostrar su intención y poner acción detrás de ella. Eso es lo que te hace transparente al final del día.

Hiciste que el CEO de Radical Candor viniera y te hablara; llévame a través de tu pensamiento allí.

De lo que me di cuenta es que si bien soy muy bueno para dar retroalimentación y ser bastante sincero, tal vez no todos entiendan de dónde vengo. Uno de los miembros de nuestro equipo leyó Radical Candor y dijo: ‘¡Mierda! Leí este libro y parece que estoy leyendo el manual de David sobre cómo administrar a las personas ". Cuando lo leí, pensé que era un recurso fantástico, porque si hay algo en lo que soy débil, es enseñar a las personas. Me encanta encontrar libros con buenos marcos y atraer personas para enseñar al equipo, así que esta fue una gran victoria.

Está en mi lista de deseos para eventualmente mejorar en la enseñanza. Alguien del equipo era un ex maestro y me dio este consejo realmente simple: la enseñanza, dijo, se trata de hacer preguntas, ¡no de decirles a los demás lo que deberían saber! Eso me quedó grabado porque me di cuenta de que no hago suficientes preguntas: le digo cosas a la gente. ¡Así que ahora estoy probando este nuevo enfoque en mi hijo de cuatro años! (Funciona muy bien).

¿Cuáles son sus observaciones sobre el papel de la energía discrecional en Hotjar: el 20 por ciento adicional que las personas voluntariamente entregan más allá de su tiempo en el trabajo, porque están totalmente comprometidas e inspiradas?

En general, no creo que tengamos un compromiso masivo con la energía discrecional. Obviamente, puede ser muy positivo para un negocio, pero en ocasiones también puede estar relacionado con el estrés. Donde sí noto que las personas que toman una carga adicional es en ciertos roles clave de liderazgo. Alentamos a las personas a tomar suficientes vacaciones mostrando nombres en un "muro de la vergüenza" de las personas que no se han tomado suficiente tiempo libre. En general, creo que nuestra gente tiende a ser muy buena para desconectarse, pero, de nuevo, esto es una suposición y es algo que debemos analizar más a fondo.

Usted mencionó anteriormente que había despedido a alguien en cuestión de días. ¿Cómo funciona si alguien no encaja bien en Hotjar, y cuál es el proceso para dejarlo ir?

En el caso específico que mencioné anteriormente, había indicadores claros de que la persona no era adecuada para la cultura y el equipo. En realidad, fue bastante horrible: a alguien se le dio la tarea equivocada, fue alrededor de nuestro tercer empleado, y ni siquiera sabían el lenguaje de codificación que queríamos que supieran. Sin embargo, lo que es más importante, tenían un problema de actitud y no se comunicaban bien, por lo que supimos al instante que no encajaba bien.

En otros casos, debido a que somos autofinanciados, nos movemos rápido y somos descuidados, uno de los signos reveladores más obvios de que alguien no encaja bien es si simplemente no están ejecutando. Parecerá que hay un agujero negro en el proyecto: ¡los proyectos van allí y no vuelve nada! Por lo general, ahí es donde comienza el proceso de dejar ir a alguien. A veces, como en el ejemplo que acabo de darte, vemos un problema de actitud. Creo que los casos de mala actitud son en realidad más rápidos y fáciles de identificar porque estamos tan sintonizados en cuanto a la cultura que podemos detectarlo muy rápidamente.

En los casos en que las personas no se están ejecutando, ahí es donde hemos sido demasiado lentos para actuar, pero estamos mejorando en detectar cuándo sucede eso y actuar antes. Por lo general, no es que la persona no esté trabajando lo suficiente; normalmente es que su enfoque y mentalidad son ineficaces. Entonces, por ejemplo, podrían estar haciendo proyectos que son demasiado grandes, o podrían estar complicando demasiado las cosas. Muy raramente, se nota que son un poco vagos y no se mueven lo suficientemente rápido. Recientemente dejamos ir a un diseñador de productos porque simplemente no estaban haciendo nada, se movía demasiado lento y las ideas no eran lo suficientemente buenas e irónicamente, descubrimos que había lanzado su propia herramienta en el lateral y que en realidad coincidía exactamente con cuando recibió la primera advertencia. Fue interesante que nos dimos cuenta de eso bastante rápido.

En términos de tiempo, creo que en los dos últimos ejemplos nos llevó cerca de un año actuar, lo cual fue demasiado largo. Extendimos nuestro período de prueba a nueve meses, no con fines financieros o legales, sino más bien para que todos tengan la mentalidad correcta sobre cómo abordan su trabajo, y ahora apuntamos a que al menos se ordenen los contratiempos por nueve meses . Para nosotros, seis meses en este punto sería imposible. Lleva de tres a seis meses darse cuenta de que hay un problema, y ​​hemos sido un poco lentos y demasiado amables para actuar en consecuencia. Este ha sido uno de mis principales comentarios para los gerentes y líderes de equipo. Creo que probablemente sea uno de los problemas específicos con el trabajo remoto. Piensas: "Bueno, hubo un malentendido" o "Las cosas mejorarán", pero como no estás cara a cara para ver cómo alguien está trabajando, es fácil hacer suposiciones y sobreestimarlas.

Probablemente sea una de las cosas en las que, con el tiempo, un entorno remoto realmente óptimo elimina eso rápidamente y crea sistemas a su alrededor.

Tienes razón, se trata de construir un sistema. Solíamos hacer una revisión, basada en nuestros cinco valores clave, destacando cada uno y calificando a cada persona al interrogarlos. Entonces, por ejemplo, le preguntamos, ¿está aprendiendo y está tratando activamente de aprender? ¿Estás ejecutando a buen ritmo y haciendo cosas? Le dimos una calificación a cada respuesta y calculamos un puntaje promedio general. Pero en cierto punto dejamos de hacerlo, y creo que necesitamos reintroducirlo.

Describa su proceso de incorporación en Hotjar.

Incluso antes de que alguien se una, reciben un paquete de bienvenida con su Kindle, auriculares, el libro del Buscador de Fortalezas y la tarjeta de crédito de su compañía.

Luego, cuando se unen, todas las cosas centrales que son iguales en todos los roles (asignar hardware, equipo y conocer gente) se centralizan con las operaciones, de modo que sea igual para todos. Los nuevos miembros se familiarizan con las personas y se registran con un tablero de Trello. La parte específica del rol de la incorporación se deja en manos de la persona que dirige el departamento, y sus procesos en torno a esto se han mejorado de forma iterativa con el tiempo. Entonces, las personas en el equipo de soporte, por ejemplo, siguen un programa, y ​​los desarrolladores siguen a otro, y estamos haciendo que los diferentes clientes potenciales se comuniquen entre sí para que puedan aprender unos de otros.

Desarrollamos conexión y confianza de dos maneras. Cuando contratamos a alguien en Product, en la mayoría de los casos los llevamos a Malta para que podamos encontrarnos con ellos, y todos los que se unen suelen recibir una llamada conmigo.

La compañía también se divide en tribus, que son independientes de los equipos. Cuando alguien se une, se les asigna automáticamente una tribu en función de sus fortalezas y función. Mezclamos personas en diferentes grupos para que las tribus tengan diversidad. En este momento, cuando alguien se une, tienen que publicar un artículo que comparta diez datos divertidos sobre sí mismos, lo cual es una excelente manera para que las personas conozcan a alguien nuevo, pero no para que nos conozcan. Estamos pensando en presentar fiestas de bienvenida a las tribus, para ayudar a establecer las nuevas relaciones, y nuevamente, todo esto se haría de forma remota. Lo pones de una manera muy elocuente: se trata de confianza. Eso es realmente en lo que deberíamos centrarnos.

Culture Decks Decoded se publicará en el cuarto trimestre de 2018, regístrese ahora para recibir una vista previa de los primeros capítulos y recibir una notificación cuando se publique el libro.

Obtenga más información sobre CultureGene en www.culturegene.ai

Esta historia se publica en The Startup, la publicación de emprendimiento más grande de Medium, seguida de más de 335,210 personas.

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