Frank Harris: Cómo crear claridad a partir de la ambigüedad

Gestión de productos digitales en Casper

La ambigüedad está en todas partes en el diseño de productos hoy. No puede evitarlo, por eso los líderes de productos como Frank Harris lo aceptan por su poder para fomentar la claridad de la complejidad.

Frank Harris, vicepresidente de productos digitales de Casper

Frank es el vicepresidente de productos digitales en Casper, donde supervisa la evolución de las experiencias de comercio electrónico para sus clientes. Se unió a Casper de Betterment, aportando una mezcla de experiencia de otras organizaciones. Fue ingeniero de The Washington Post durante cuatro años antes de mudarse a la ciudad de Nueva York para trabajar en Google como diseñador. Luego, se unió a Etsy como gerente de producto. A partir de ahí trabajó para otras marcas antes de unirse a Casper.

En una charla en la ciudad de Nueva York, Frank se sentó con Caitlin Strandberg, directora del fondo de capital de riesgo Lerer Hippeau para hablar sobre la gestión de productos digitales en Casper. Durante este chat, Frank compartió algunos consejos sobre cómo los gerentes de producto pueden tomar lo vago e inconcluso, y crear momentos de claridad para los equipos de diseño e ingeniería.

Los campeones del sueño

En una empresa como Casper, que está impulsada principalmente por productos físicos pero que aún tiene más actividad detrás de escena, el producto puede significar algo un poco diferente. Cuando Casper comenzó, consistió en cinco cofundadores que tuvieron la idea de desarrollar una compañía directa al consumidor donde puede ordenar un colchón en línea y que se lo envíen en una caja. Lo que comenzó como una startup con una idea simple pronto se convirtió en lo que algunos ahora llaman los "Campeones del sueño".

"Durante los primeros cuatro años de la existencia de Casper, nuestro enfoque fue interrumpir la industria del colchón y nuestro éxito inicial fue impulsado principalmente por la marca y el marketing. Por lo tanto, Casper puede verse de muchas maneras como una empresa "orientada al marketing y habilitada por la tecnología".

En el futuro, sin embargo, Frank se asegura de que también comiencen a centrarse en productos digitales.

El resplandor de Casper. Crédito: The Verge

Productos digitales en Casper

Según Caitlin, el mercado actual de productos digitales se centra principalmente en la gratificación instantánea. “Los clientes saben lo que quieren y lo quieren de inmediato. No les importa cómo sucede, siempre que suceda rápida y sin problemas ", dice.

Frank explica que esta mentalidad ha provocado que Casper crezca rápidamente para mantenerse al día con el mercado en constante cambio. Tiene que trabajar en estrecha colaboración con todos sus equipos para asegurarse de que todos estén siempre en la misma página.

En Casper, Frank y su equipo se asocian con equipos de diseño e ingeniería para supervisar cuatro dominios de trabajo, que son:

  1. Comercio electrónico: venta de productos y servicios de Casper a través de tiendas en línea.
  2. Frontlines: centrándose en la experiencia de sus equipos de primera línea (las personas y los sistemas que respaldan las más de veinte tiendas Casper en los Estados Unidos). Las iniciativas incluyen la creación de más puntos de contacto digitales en las tiendas, la construcción de un sistema Casper POS a medida, el suministro de barras geniales, etc.
  3. Inventario, envío y entrega: Optimización del flujo de materiales, productos e información relacionada de Casper desde sus puntos de partida hasta el punto de entrega a los clientes.
  4. Áreas conectadas: productos físicos con un componente de experiencia digital, como "The Casper Glow".
“El área conectada está diseñada para enfocarse en incorporar productos digitales Casper en productos físicos. A medida que trabajemos más en nuestra área conectada, nosotros [Casper] cambiaremos aún más para ser una empresa más "liderada por la tecnología".

Responder a los comentarios de los clientes

Frank siempre recibe comentarios de varios canales diferentes. Habla con los equipos de CX y trabaja con ellos para realizar estudios cualitativos. Observan a los clientes mientras toman siestas en las camas Casper en las tiendas. Él siente que el aspecto más importante de abordar los comentarios es comprender el problema que tienen los clientes.

Por ejemplo, la lámpara Glow de Casper tiene una configuración para encenderse automáticamente en un momento determinado para despertar al usuario. Cuando lanzaron la lámpara por primera vez, solo podía tener un tiempo de activación. Sin embargo, los clientes consideraron que eso era un problema porque se estaban despertando en diferentes momentos durante la semana. Entonces, el equipo de Frank escuchó directamente los comentarios de los clientes, y ahora están trabajando en una solución.

Estructura de equipo

Cuando Frank comenzó en Casper, la compañía se dividió en equipos de proyecto, también conocidos como "pods". Sin embargo, a medida que la compañía creció, esta estructura hizo que las actividades de lanzamiento, coordinación y planificación fueran involuntariamente difíciles, porque no había mucha conexión entre las vainas

Como resultado, uno de los cambios que hizo fue redistribuir esas cápsulas en los dominios mencionados anteriormente. Puso un diseño, ingeniería y producto líder en cada dominio. Las estructuras internas de cada dominio permanecieron similares a las vainas, pero la estructura externa entre los dominios se volvió mucho más conectada y abierta. A partir de aquí, Frank continuó creciendo estos dominios, explica:

“Los diferentes dominios también tienen partes interesadas comerciales específicas con las que trabajan. El dominio de comercio electrónico trabaja en estrecha colaboración con el marketing. El dominio de Frontlines trabaja en estrecha colaboración con nuestro equipo de operaciones. El dominio del área conectada trabaja en estrecha colaboración con nuestro equipo de productos físicos. De hecho, es una experiencia matricial de cómo nuestra gente coordina y trabaja con diferentes áreas, y cada dominio tiene al menos una parte interesada en comunicación constante ".

Objetivos de gestión

Mientras crece estos dominios, Frank también trabaja para mantenerse alineado con el liderazgo tanto en sus objetivos inmediatos como a largo plazo. Mantiene conversaciones con ellos sobre los porcentajes de tiempo que debe dedicar a diferentes aspectos de la empresa. Se esfuerza por mantener estas conversaciones lo más amplias posible. El liderazgo decide sobre los objetivos generales, y él decide cómo lograr esos objetivos.

El futuro mapa de ruta de productos de Casper

Frank cree que el futuro de Casper gira en torno a la construcción de más productos, así como a la expansión de productos existentes. Casper comenzó con solo un colchón. Ahora, tienen tres colchones, sábanas y almohadas diferentes, mantas, camas para perros e incluso una lámpara regulable automática.

Sin embargo, a pesar de todos estos productos, la experiencia de producto de Casper sigue siendo similar a otras plataformas de comercio electrónico con pocos productos, en lugar de muchos. Eso es algo que Frank quiere cambiar en el futuro. Quiere escalar la empresa y comenzar a expandirse en áreas como actividades posteriores a la compra y personalización.

Programación y planificación trimestral

Como líder de producto, Frank siempre tiene responsabilidades y plazos que van desde días hasta semanas o meses. Poder administrar ese horario mientras se apega a la visión de la empresa es fundamental. "La mayoría de los gerentes senior de productos deberían dedicar aproximadamente la mitad de su tiempo a formular estrategias a largo plazo", dice.

Pero como todos sabemos, esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo.

"¿Alguien de la audiencia realmente pasa al menos el 50% de su tiempo en su trabajo haciendo un pensamiento estratégico a largo plazo?", Pregunta Caitlin a la audiencia.

"Nunca". Respondió un asistente.

“Nunca”. “Quizás”. Escuchamos en toda la sala, con más de 70 personas productoras.

“El domingo”, dijo otro asistente. Nos reímos.

"¿Cómo puede un gerente de producto hacer ese tiempo para crear ese ancho de banda mental para hacer ese trabajo estratégico?", Le pregunta Caitlin a Frank.

"Es difícil, por algunas razones. He aprendido que lograr esto depende en gran medida de la mentalidad general de la organización ", admite Frank. "Esa es una de las razones por las cuales las sesiones de planificación trimestrales son una buena manera de trabajar hacia este objetivo".

Al mismo tiempo, se sabe que los planes cambian a menudo en Casper. Afortunadamente, no ve esto como algo malo:

“Creo que la planificación trimestral permite a los gerentes de producto dar un paso atrás y mirar el panorama general por un momento, incluso si los planes eventualmente cambian. Les permite comunicarse con el equipo sobre lo que es más importante ".

Entrevistar a candidatos de PM

Frank explica que algo que siempre busca con los nuevos candidatos es si son pragmáticos o no. Quiere personas que puedan ver los problemas de manera realista y crítica. También busca personas que sean pragmáticas, compiladas y que no se preocupen o estresen fácilmente, ya que el negocio cambia y crece constantemente.

"Candidatos que son bastante" blancos y negros "sobre cosas con las que lucho. Porque vivimos en un mundo de "gris" y las cosas no son perfectas, especialmente en las startups. Busco personas que sean pragmáticas porque nosotros [Casper] estamos cambiando constantemente. Hacemos una planificación trimestral, y tres semanas en el trimestre ... las cosas cambian. Ellos deberían."

Al evaluar a los candidatos, busca a alguien que pueda resolver los problemas a pedido, y sabe que la forma de resolver el problema no tiene que ser perfecta, pero debe entenderse claramente.

“Si la evaluación telefónica y las entrevistas iniciales van bien [con personas en productos, diseño e ingeniería], me gustaría asignarles una tarea a los candidatos. No quiero que sea un trabajo especulativo, pero como la contratación de gerentes de producto es muy complicada, quiero darle a alguien un problema para ver cómo lo desglosan, y quiero que vengan y me lo presenten. Y luego quiero hacerles preguntas en la sala y ver cómo reaccionan, porque ahí está el trabajo ”.

Otra cosa que busca en los candidatos es la asertividad y la independencia. Quiere que las personas trabajen para comprender la compañía y las necesidades de liderazgo empresarial a nivel estratégico, y tomen la iniciativa y prueben cosas sin pedir permiso constantemente. El explica:

“Tu jefe corre como un loco y tiene un millón de cosas que hacer y está buscando a alguien para que le quite algo de trabajo. Entonces, si comprende lo que debe suceder a nivel de empresa y puede ser proactivo, eso lo distinguirá de otros candidatos ".

Experiencia del producto vs. Experiencia en el dominio

Frank admite que buscar a alguien con experiencia en productos y dominio es una tontería. Esas personas existen, pero son extremadamente raras. En lugar de conseguir una persona con ambos, se enfoca en crear equipos que tengan al menos una persona con experiencia en el dominio y otros con experiencia en productos.

Encontrar mentoría

La tutoría es crítica para el crecimiento, especialmente en la gestión de productos. Frank señala, sin embargo, que no cree que necesite un mentor para responder todas sus preguntas.

“Tiene más sentido tener un mentor para cada disciplina de tu carrera. Puede tener un mentor para el liderazgo, un mentor para la gestión de productos, un mentor para el diseño y un mentor para la ingeniería ".
La sala de repetición de Casper, Austin, Texas.

Abrazando la ambigüedad

Cuando Frank piensa en la escalera de liderazgo, cree que hay una característica que cambia entre la parte superior e inferior de esa escalera. Esa característica es la capacidad de manejar la ambigüedad.

“En las primeras etapas de la carrera, la mayoría de las personas se centran únicamente en la ejecución. Obtendrá un plan, o la mayoría de un plan, y su trabajo es llevar ese plan a la puerta y al mercado. Sabes exactamente lo que necesitas hacer. Sin embargo, cuando subes de nivel, tus roles reales se vuelven menos claros. Como líder, debes ser más adaptable ”.

Cuando Frank se convirtió en gerente por primera vez en su carrera, tenía la idea de que tenía que saberlo todo. Para que tenga éxito, pensó que tenía que ser un experto en todo lo relacionado con sus deberes, y más.

Cuando se unió a Casper, lo que finalmente aprendió fue que su trabajo era no saberlo todo. Su trabajo era apoyar a su equipo. Y ahora, sabiendo que siempre debería adaptarse y obtener una nueva comprensión de su papel, era el momento de claridad que necesitaba.