Diseñado por el equipo de diseño de comunicaciones en Asana.

Claridad en el proceso de diseño: cómo crear un mapa de proceso para su equipo

Hay algo que a menudo escucho de los diseñadores en las primeras etapas de mi trabajo en Designer Fund: "Ojalá tuviéramos más claridad sobre el proceso que usamos para llevar un producto desde la idea hasta el lanzamiento".

Es por eso que a menudo recomiendo a los equipos y líderes que creen un mapa de su proceso de diseño ideal. En otras palabras, una plantilla a la que todos pueden referirse cuando traen un producto desde la idea hasta el envío.

Un mapa de procesos puede ayudar a un equipo de diseño en crecimiento a escalar, producir rápidamente, mantener la cohesión de la marca y asegurarse de que cada individuo esté trabajando en proyectos que se concreten. También ayuda a los equipos adyacentes, como la gestión de productos, el marketing y la ingeniería, a saber exactamente cómo trabajar con el diseño.

Comienza con una pregunta simple: ¿Cuál es su proceso de diseño ideal? La discusión resultante produce un artefacto para circular por la organización, como un gráfico PDF, una hoja de cálculo, una lista de tareas, un documento de Google o un póster para colgar en la pared.

Pero el verdadero fruto del ejercicio del mapa del proceso es menos sobre el artefacto y más sobre ayudar a su equipo a obtener claridad. Cuando verbaliza y visualiza su sistema ideal, establece expectativas y elimina la ambigüedad. Sin ese paso, las personas pierden toneladas de tiempo en proyectos que no deberían avanzar o se sienten ansiosos sobre cómo proceder en cada fase.

Analizaré cómo puede llevar un mapa de proceso a su equipo de diseño (o cualquier actividad comercial que requiera cohesión del equipo). Para empezar, compartiré una historia sobre la importancia de un mapa de proceso de mi pasado como líder de diseño en Facebook.

Proceso de diseño en Facebook

Era 2008, y Facebook se estaba expandiendo rápidamente. Estábamos a la altura de nuestro hito de 100 millones de usuarios, y nuestro equipo de diseño de diez personas se esforzaba por mantenerse al día. Operamos orgánicamente, y cada diseñador tenía la autonomía para construir y enviar.

Esto naturalmente dio lugar a algunas reglas tácitas. Por ejemplo, los productos en los que el CEO estaba particularmente enfocado necesitaban su aprobación antes de lanzarse. Para todo lo demás, tendíamos a hacer juicios. No estaba claro cuándo y si traerle trabajo a Mark Zuckerberg.

Pero a medida que Facebook giraba cada vez más rápido, nuestro proceso de diseño suelto comenzó a desgastarse en los bordes. El CEO comenzó a ver demasiadas ideas sin hornear. Algunas características se diseñaron al aire libre y otras en privado, lo que provocó frustración si las personas se enteraban de un producto o característica solo después de que se había enviado. Y nuestro lenguaje visual se volvió menos consistente. Detalles como diferentes estilos de pestañas y tonos de color surgieron cuando las personas se apresuraron a sacar sus proyectos, y no estaría claro si un nuevo estilo ahora era oficial, o simplemente una prueba.

A medida que más equipos de la empresa querían trabajar en proyectos con Diseño, necesitábamos una forma de establecer expectativas con ellos sobre cómo funcionaría nuestra colaboración. Por ejemplo, otros equipos accidentalmente hicieron cambios de diseño sin saber quién era el propietario del diseño visual de Facebook y necesitaban dar su aprobación, como cuando un ingeniero alteraría un estilo de botón para adaptarse a lo que percibían como un caso de uso único que estaba exento de nuestro canon visual. En otro ejemplo, nos olvidaríamos de decirle a atención al cliente sobre un nuevo lanzamiento hasta el día anterior, y tendrían que luchar para prepararse para los problemas entrantes.

En general, cuando miramos nuestros productos en todos los ámbitos, vimos diferentes niveles de calidad y diferentes velocidades de producción.

Y cuando examinamos lo que estaba sucediendo, nos dimos cuenta de que una gran causa raíz era que no teníamos un proceso acordado que todo diseñador, ingeniero y PM pudiera señalar.

En respuesta, creamos un mapa de proceso. Un mapa de proceso visualiza el proceso ideal que toma una característica de Idea a Enviado, y pone en juego las acciones, las personas, las herramientas y las decisiones que deberían estar involucradas en cada fase. Puede haber excepciones, pero en igualdad de condiciones, es el proceso que todos deben seguir.

Dos o tres diseñadores de nuestro equipo definieron y visualizaron el proceso de diseño perfecto, luego todos discutimos y coincidimos en ello. Lo convertimos en un PDF diseñado que podríamos enviar por correo electrónico a las personas de la empresa.

Este ejercicio de mapa de proceso introdujo u oficializó algunas prácticas muy útiles. Establecimos grupos de trabajo para asegurarnos de que los cambios recibieran comentarios rigurosos antes de llegar al escritorio del CEO, como un grupo de diseño visual que revisara la coherencia de todos los botones y pestañas. Sabíamos cuándo dar una pista a un compañero de equipo del servicio de atención al cliente (en la primera reunión sobre un nuevo proyecto) y cuándo obtener una revisión legal (generalmente mucho más tarde). Y los equipos que querían trabajar con nosotros podrían esperar una reunión inicial donde revisaríamos sus datos e investigaciones.

Como resultado, tuvimos un conjunto de acciones predeterminadas que a menudo nos liberaron de las cargas cognitivas mientras trabajábamos. “¿Deberíamos hacer un resumen creativo para este proyecto?” Sí; eso es algo que nuestro equipo hace oficialmente. “¿Deberíamos mostrarle a Mark?” Depende de la prioridad y la escala del proyecto.

Si los equipos quieren sobrevivir al mundo real, necesitan flexibilidad incorporada para acomodar líneas de tiempo comprimidas, variables inesperadas e intuición. En Facebook, esto sucedió muchas veces, como cuando recibimos solo dos semanas de aviso de que CNN quería que construyéramos una infraestructura de comentarios para la transmisión en vivo de la inauguración de Obama en 2008.

Por lo tanto, nuestro plan de referencia también se convirtió en una línea de base para medir cuán lejos nos habíamos desviado cuando los proyectos no siguieron el proceso perfectamente, y sirvieron como un verdadero Norte para disparar con el tiempo. Nos ayudó a enviar más rápido, trabajar en concierto y jugar bien con otros equipos.

A continuación se presentan algunas formas de crear un mapa de proceso para su equipo u organización.

Elementos de un mapa de proceso

Los mapas de proceso no tienen una estructura prescriptiva porque deben aclarar los pasos únicos y los requisitos nativos para su equipo de diseño y empresa. Pero con fines ilustrativos, su mapa de proceso podría usar las 4 fases del Modelo de Diseño de Producto de Doble Diamante de Dave Merholz:

  1. Ideación (Comprender los problemas del cliente y pensar en la estrategia del producto)
  2. Definición (definición adicional de la estrategia y los requisitos del proyecto)
  3. Iteración (creación de prototipos y pruebas)
  4. Implementación (Desarrollar y refinar la solución)

Para cada una de esas fases, puede definir qué debe estar en su lugar antes de mover el producto hacia adelante. Especifique cosas como:

  • Gente: ¿Cuántos diseñadores deben participar en la fase de ideación? ¿Quién necesita aprobar prototipos antes de que podamos implementarlos? ¿Cuándo entra el CEO?
  • Herramientas: ¿Qué software y herramientas de diseño estamos usando en cada fase?
  • Artefactos y entregas: ¿Qué elementos tangibles o tangibles digitalmente producirá cada fase? ¿Un resumen creativo? Wireframes? ¿Una presentación resumida de los aprendizajes de entrevistas con clientes?
  • Reuniones: ¿Qué reuniones deberíamos tener? Si necesitamos revisar un diseño con el responsable del producto, ¿cuándo debería suceder eso?
  • Decisiones y resultados: ¿Cuáles son exactamente los datos o la decisión que necesitamos tomar antes de que podamos lanzar un producto fuera de la fase de creación de prototipos y en ejecución?

Proceso en cuadros

Las empresas jóvenes en particular luchan por precisar estos elementos, por lo que una noche en el programa Bridge de Designer Fund, tuvimos un grupo de diseñadores que realizaron el ejercicio del mapa del proceso. Les dijimos que pensaran en el último proyecto que salió por la puerta y que trazaran el camino que los llevó a ese punto.

Para Al Hertz, jefe de diseño de Plaid, trazar un proceso trajo a la luz nuevas formas de enfocar a su equipo. Plaid había contratado recientemente a un segundo diseñador y pasante para unirse a Al, por lo que era un buen momento para crear un discurso sobre qué tipo de equipo y compañía querían construir.

De hecho, toda la compañía se encontraba en un punto de inflexión donde querían tomar decisiones de manera estructurada y estaban creando nuevos procesos para respaldar eso. "A medida que crecemos, necesitamos evaluar más y más posibles cambios en nuestros productos principales", dice Al. "Queremos arraigar esas decisiones en un lugar más cuantitativo y crear una cultura en torno a su medición".

Al tomó la cuadrícula del mapa de proceso vacía y, por un lado, trazó la versión del proceso de diseño de Plaid cuando las cosas van bien. Luego pasó la página y dibujó un gran signo de interrogación en el otro lado: el proceso de diseño en su peor momento. En otras palabras, cuando las cosas iban mal y él ni siquiera sabía qué proceso seguía la gente.

El proceso ideal de Al, explica, está estructurado. Comienza con una fase de investigación dedicada y reúne a personas importantes para el viaje, como los interesados ​​internos y los clientes externos. Lo están haciendo con éxito con una iniciativa de un año para realizar cambios fundamentales en Link, uno de los productos principales de Plaid. El equipo está a mitad de camino y han tardado tres meses en hablar con clientes y no clientes a medida que desarrollan una hoja de ruta de alto nivel.

Pero el lado de la página con el signo de interrogación es representativo de los proyectos cuando el equipo solo se enfoca en hacer las cosas, sin dejar mucho tiempo para investigar y comprender la raíz del problema. "Esto puede suceder cuando pensamos que un proyecto es importante, pero no tenemos recursos dedicados. O tal vez el equipo de diseño está actuando como una oficina de servicios creativos de estilo de línea de fábrica, a diferencia de lo que se supone que es el diseño de equipo creativo colaborativo ", dice Al. "Se puede sentir como tirar espagueti a la pared".

El ejercicio de mapa del proceso sacó a la luz algunas de las tendencias problemáticas de la organización y cómo ser más conscientes de ellas.

"Me sorprendió lo fácil que fue enumerar todas las herramientas que formaban parte de una fase de diseño", comparte Al, "pero fue increíblemente difícil identificar decisiones concretas que debían salir de una fase: los datos, las métricas de éxito". y otros conocimientos que necesitábamos para avanzar. Podría haber identificado 12 herramientas pero solo una viñeta en Decisiones y resultados ".

Al se dio cuenta de que el equipo no siempre está alineado con lo que intentan lograr, distrayéndose con las herramientas porque son fáciles de adoptar y jugar. “Deberíamos centrarnos en los resultados. El ejercicio del mapa del proceso me está ayudando a hacer que esa mentalidad cambie ”.

Diagnosticar: ¿necesita su equipo un mapa de proceso?

Aquí hay algunos síntomas comunes de un proceso turbio:

  • Dos personas en el mismo equipo describen el "proceso oficial del equipo" de manera muy diferente.
  • Los ejecutivos se precipitan en el último minuto y hacen cambios a los proyectos antes de que se activen.
  • La gente se pone dentro y fuera de los proyectos a mitad de camino.
  • Los proyectos se cancelan a mitad de camino.
  • Las personas se frustran porque no saben quién tomó una decisión y por qué están priorizando una cosa sobre otra.
  • La gente se sorprende al enterarse del trabajo que están haciendo sus compañeros de equipo, o incluso descubrirlo solo después de que se haya enviado.

Aquí hay una excelente manera de probarlo. En su próxima reunión de equipo o fuera del sitio, pase un documento a todos en la sala y pídales que tracen uno de los procesos de su equipo central por su cuenta. Entonces compare. Si varios compañeros de equipo intentan esto y tienen mapas de proceso muy diferentes, es una buena señal de que necesitas combinar tu proceso ideal en uno en el que todo el equipo pueda estar de acuerdo.

Ponlo en práctica

Aquí hay cuatro pasos básicos para crear un mapa de proceso:

  1. Diagnosticar: ver arriba.
  2. Aclarar: reelaborar su proceso como equipo. Drague los pasos y requisitos, púlselos y mírelos a la luz. Escriba las tres o cinco fases principales de su proceso y especifique las personas, herramientas y software, artefactos y entregas, reuniones importantes, decisiones y resultados que se incluyen en cada uno.
  3. Cree un artefacto: luego cree un artefacto de su proceso acordado y distribúyalo dentro y fuera de su equipo, ya sea un póster, una hoja de cálculo, un documento de Google o una lista de tareas.
  4. Circular e iterar: una vez que se crea ese artefacto, desea usarlo para obtener comentarios, repetir su proceso hasta que las personas se sientan bien con él. Luego piense en cómo comunicarlo al equipo y codificarlo en sus herramientas y recursos.

Difundir mapas de procesos a diferentes funciones comerciales

Un camino acordado puede ayudar a cualquier equipo a tener más éxito (no solo al diseño). Por ejemplo, puede usar este ejercicio si:

  • Un equipo de producto priorizando características
  • BD decide si asociarse con un negocio
  • Contratar y entrevistar a nuevos compañeros de equipo.
  • Un gerente que realiza evaluaciones de desempeño y promociones.
  • Un equipo en proceso de planificación trimestral.

En Designer Fund, hemos creado un mapa de proceso para la incorporación y la baja de nuestros empleados. Configuramos los hitos de alto nivel y luego codificamos todas las tareas en plantillas de Asana. Esto brinda claridad a los nuevos empleados, acelera el proceso y ayuda a los gerentes y compañeros de trabajo a descargar tareas rutinarias. Enrique y yo también creamos un mapa de nuestro proceso de inversión inicial a medida que las empresas pasan por cinco etapas, desde el correo electrónico de referencia inicial hasta el cierre.

No podemos seguir todos nuestros mapas de procesos a la perfección. Pero la claridad que han creado es como el aceite en un motor, ayudando a que todo funcione sin problemas a un ritmo rápido. Un poco hace mucho.